LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD
Conocer los hechos reales que suceden a nivel de máquina o línea de producción es fundamental para con un posterior análisis de los mismos, solucionar problemas y mejorar continuamente la calidad de lo fabricado y la productividad.
Con el objetivo de recabar datos se desarrollaron documentaciones y técnicas estadísticas que explicadas al personal de producción – calidad que trataron de ser implantadas.
En la literatura sobre este tema se habla en general de las siete herramientas básicas de la calidad. Su origen se atribuye a un ingeniero Japones de nombre Ishikawa. Según él mismo explica, las desarrolló como respuesta al fracaso en la implantación de técnicas estadísticas más complejas y con el objetivo de que personas con una preparación básica las pudiera utilizar. M. Brassard y D. Ritter de GOAL/SPC las recogen en un manual más amplio denominado El impulsor de la memoria. Estas siete herramientas son:
- Histograma.
- Diagrama de pareto.
- Diagrama causa – efecto.
- Diagrama de dispersión.
- Diagrama de flujo.
- Gráfico de desarrollo.
- Gráfico de control.
DIAGRAMA DE PARETO
¿Por qué usarlo?
Para enfocar los esfuerzos hacia los problemas que ofrecen las mayores posibilidades de mejora mostrando su frecuencia o tamaño relativos en un gráfico de barras descendentes.
¿Qué hace?
- Ayuda al equipo a concentrarse en aquellas causas que tendrán el mayor impacto en caso de ser resueltas.
- En base al comprobado principio de Pareto: un 20% de las fuentes causan el 80% de cualquier problema.
- Muestra la importancia relativa de los problemas en un formato visual simple y rápido de interpretar.
- Ayuda a evitar “el peloteo del problema” donde la “solución” elimina algunas causas, pero empeora otras.
- El progreso se mide en un formato altamente visible que proporciona incentivo para seguir luchando por más mejoras.
¿Cómo lo hago?
- Decida sobre qué problema quiere saber más
- Seleccione las causas o problemas que serán vigiladas, comparadas y clasificadas / ordenadas mediante análisis o con datos exitentes.
- Escoja la unidad de medida más significativa, tal como frecuencia o coste.
- Escoja el tiempo del estudio.
- Reúna los datos necesarios sobre cada categoría de problema, ya sea por tiempo real o revisando datos históricos.
- Compare la frecuencia o coste relativos de cada categoría de problema.
- Ponga las categorías de problema en la línea horizontal y las frecuencias en la vertical.
- (Opcional) Dibuje la línea de por ciento acumulativo mostrando la porción del total que cada categoría de problema representa.
- Interprete los resultados.
Generalmente, las barras más altas indican los mayores contribuyentes al problema general. Es de sentido común tratar de solucionar primero estos problemas pero no sin olvidar que lo más frecuente a menudo no es lo más caro ni lo más importante para nuestros clientes. Por lo tanto, hay que centrarse en solucionar aquello que en mayor medida impide cumplir con los objetivos de nuestro negocio y con lo que más importa a nuestros clientes, en general que todas las unidades sean buenas y cumplimiento de plazos de entrega con las cantidades demandadas.
Hay diferentes variantes que se pueden introducir a la descripción dada. Una variante consiste en analizar con otro pareto las subcausas de la causa de mayor incidencia. Otra en comparar pareto actual con pareto anterior ya sea en mismo gráfico o en gráficos diferentes.
Ejemplo: frecuencias y causas de rechazo en línea servofrenos.
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
El objetivo de este diagrama es permitir a un equipo, identificar, explorar y mostrar gráficamente, con detalles crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un problema o condición a fin de descubrir sus raíces.
Las características de este gráfico son:
- Permite que el equipo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
- Crea como una fotografía del conocimiento y consenso colectivo de un equipo alrededor de un problema. Esto genera apoyo para las soluciones resultantes.
- Hace que el equipo se concentre en causas y no en síntomas.
Para hacerlo podemos seguir los siguientes pasos:
- Seleccionar el formato de causa y efecto más apropiado. Existen dos formatos principales:
· El tipo de análisis de la dispersión se construye colocando causas individuales dentro de cada categoría de causa principal y luego preguntando con respecto a cada causa individual “¿Por qué ocurre esta causa o dispersión?”. Esta pregunta se repite para el siguiente nivel de detalle hasta que al equipo se le agoten las causas.
· El tipo de clasificación de proceso usa los pasos principales del proceso en lugar de las categorías de causas principales. El proceso de cuestionamiento de la causa raíz es igual al del tipo de Análisis de la Dispersión.
- Generar las causas necesarias para construir un diagrama de causa y efecto. Escoger un método:
- Búsqueda y análisis sin preparación previa.
- Hojas de comprobación basadas en datos recogidos por integrantes del equipo antes de la reunión.
- Construir el diagrama de causa y efecto representándolo en forma de espina de pescado.
· Colocar el planteamiento del problema en un recuadro al lado derecho de la superficie de escribir.
· Escribir las categorías de causas principales o pasos del proceso de producción o servicio. Conectarlas a la “espina dorsal” del diagrama.
· En un proceso de fabricación las causas principales que se usan son: materiales, máquinas o equipos, medición, métodos y personas.
· En procesos de servicios las causas principales utilizadas son: políticas, procedimientos, equipo y espacio, medición y personas.
No existe un conjunto o número de categorías perfecto. Hay que elegirlas de tal manera que se adecuen al problema.
· Colocar las causas analizadas o basadas en datos en la categoría adecuada.
· Con respecto a cada causa de las “espinas”, preguntar repetidamente ¿Por Qué? Hasta encontrar la causa raíz o hasta que surja otra causa. Usar el sentido común para saber cuando detenerse en la pregunta.
· Interpretar y buscar causas que hayan aparecido en más de “una espina”.
Una variante de este sistema consiste en una vez terminado el análisis de las posibles causas de un problema, plantear sus soluciones. Una de las técnicas es repartir entre las personas participantes en la solución de problemas post-it donde señalan la causa y la solución pegándolo en el panel utilizado para analizar.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN O REGRESIÓN
Se usa para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos diferentes variables.
Hace que:
- Suministra los datos para confirmar una hipótesis de que dos variables están relacionadas.
- Provee un medio tanto visual como estadístico para probar la fuerza de una posible relación.
- Provee un buen seguimiento a un diagrama de causa y efecto para averiguar si hay más que simplemente una conexión de consenso entre causas y efecto.
Se realiza de la siguiente forma:
- Recolectar de 50 a 100 pares de datos que pensemos puedan estar relacionados y creemos una hoja de datos de tres columnas. En la primera, escribimos el Nº correlativo al ensayo. En la segunda, los valores obtenidos para la variable X. En la tercera los valores obtenidos para la variable Y.
- Representar los datos como puntos en un sistema cartesiano de coordenadas X – Y. Los valores X en abscisas y los Y en ordenadas.
- Interpretar los datos.
Los patrones que siguen, para una correlación de línea recta son:
- Correlación positiva. A un incremento de X se observa un incremento de Y.
- Posible correlación positiva. A un incremento de X se produce un pequeño incremento de Y no descartándose la influencia de otra variable.
- Cero correlación. No se observa relación entre las dos variables.
- Posible correlación negativa. A un incremento de X se observa un pequeño decremento de Y no descartándose la influencia de otra variable.
- Correlación negativa. A un incremento de X se observa un decremento de Y.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Este diagrama lo utilizaremos para que el equipo genere creativamente un gran número de ideas / conceptos y luego organice y resuma agrupamientos naturales entre estos a fin de comprender la esencia de un problema y hallar soluciones.
Este diagrama tiene las siguientes virtudes:
- Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo en todas las fases del proceso.
- Derriba barreras de comunicación.
- Promueve conexiones no tradicionales entre ideas / conceptos.
- Permite que las soluciones emerjan naturalmente, aun en asuntos que datan de tiempo atrás.
- Promueve la “apropiación” de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.
- Vence la “parálisis de equipo” que surge de la existencia de una gama abrumadora de opciones y de la falta de consenso.
Para realizarlo podemos hacerlo en los siguientes pasos:
- Plantear el asunto que se está analizando en una oración completa.
- Buscar o analizar al menos 20 ideas o conceptos.
- Sin hablar: separar / clasificar las ideas simultáneamente en 5-10 agrupamientos relacionados.
- Para cada agrupamiento, crear tarjetas resumen o de encabezamiento usando el consenso.
TORMENTA DE IDEAS
Se utiliza a fin de establecer un método común para que el equipo genere creativa y eficientemente un alto volumen de ideas sobre cualquier tema mediante la creación de un proceso que esté libre de criticismo y juicios.
Las características de la tormenta de ideas son:
- Promueve el pensamiento abierto cuando un equipo está varado en el mismo modo de pensar de siempre.
- Hace que todos los integrantes del equipo participen y se sientan motivados de modo que no sean solo unas cuantas personas las que dominen a todo el grupo.
- Permite que los integrantes del equipo aprovechen la creatividad de los demás a la vez que se mantienen concentrados en su misión conjunta.
Existen dos métodos principales para la búsqueda y análisis. Estructurado, cada integrante da ideas por turno. No estructurado, los integrantes del equipo dan ideas según les vienen a la mente.
Los dos métodos pueden desarrollarse en silencio o en voz alta.
Estructurado
- La pregunta central de análisis se plantea, se llega a un acuerdo sobre la misma, y se escribe para que todo el mundo la vea.
- Cada integrante del equipo, por turno, da una idea. Ninguna idea se critica.
- A medida que las ideas se vayan generando, se escribe cada una de ellas con letras grandes y visibles en un panel grande.
- Las ideas se deben ir generando por turno hasta que todas las personas dejen pasar su turno, indicando que las ideas o los integrantes del equipo ya están agotados.
- Se revisa la lista de ideas escritas para ver si las mismas están claras y para eliminar repeticiones.
No estructurado
El proceso es el mismo que con el método estructurado, con excepción de que las ideas son expresadas por cualquiera en cualquier momento.
MATRICES DE PRIORIDADES
Las matrices de prioridades se utilizan para disminuir las opciones a través de un enfoque sistemático de comparación de opciones mediante selección, ponderación y aplicación de criterios.
Hacen que:
- Los desacuerdos básicos surjan rápidamente de modo que puedan ser resueltos desde el principio.
- Fuerzan al equipo a concentrarse en las mejores cosas que se pueden hacer, y no en todo lo que se podría hacer, aumentando significativamente las oportunidades de que la puesta en práctica tenga éxito.
- Limitan los programas escondidos haciendo que los criterios surjan como una parte necesaria del proceso.
- Aumentan la posibilidad de seguimiento porque se busca el consenso a cada paso del proceso, desde los criterios hasta las conclusiones.
- Reducen las oportunidades de que se seleccione el proyecto preferido de una persona específica.
Existen tres métodos para la creación de matrices de prioridades. Analizaremos el método de todos los criterios analíticos.
Método de todos los criterios analíticos
Los pasos son:
- Llegar a un acuerdo con respecto a la meta final a lograr describiendola en una oración concisa y clara.
- Crear la lista de criterios.
- Usando una matriz en forma de L, ponderar cada criterio contra los demás.
- Comparar todas las opciones relativas a cada criterio ponderado.
- Usando una matriz resumen en forma de L, se compara cada opción en base a todos los criterios combinados.
Bibliografía
Lluis Cuatrecasas
GOAL/QPC, M. Brassard and D. Ritter