1. LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIAL INTEGRADO.
Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando dentro de las organizaciones. La producción de bienes y servicios no puede ser desarrollada por personas que trabajan solas. Mientras más industrializada sea la sociedad, más numerosas y complejas se vuelven las organizaciones.
Las organizaciones están constituidas por personas. Por otro lado, las organizaciones constituyen para ellas, un medio por el cual pueden alcanzar muchos y variados objetivos personales con un mínimo de coste, de tiempo, de esfuerzo, y de conflicto, los que no podrían ser alcanzados sólo a través del esfuerzo individual..
Sin las organizaciones y sin las personas que en ellas actúan, no habría administración de recursos humanos, la administración de recursos humanos es una especialidad que surgió con el crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de las tareas organizacionales. La administración de recursos humanos trata del adecuado aprovisionamiento, de la aplicación, del mantenimiento y del desarrollo de las personas en las organizaciones. Para que se puedan comprender ademadamente las técnicas de la administración de recursos humanos es necesario entender las bases sobre las cuales trabajan las organizaciones y las personas. Durante mucho tiempo, la administración de recursos humanos fue concebida como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, una especie de elemento de enlace. El concepto cambió y sufrió una enorme ampliación. Era como si las personas y las organizaciones vivieran en compartimentos separados.
En realidad, es difícil separar a las personas de las organizaciones y viceversa. No existen fronteras muy definidas entre lo que es y lo que no es una organización, así como no se pueden exactamente trazar los limites de influencia de cada persona en una organización.
Para facilitar el estudio de relaciones entre individuos y organizaciones se enfocan éstas, los grupos y las personas como clases de sistemas abiertos.
El concepto de sistema es útil en el sentido de visualizar no sólo los factores internos y externos como un todo integrado, sino también el lugar y las funciones de los subsistemas que lo componen. A pesar de que las organizaciones son complejas, ese concepto favorece una manera de pensar que ayuda a sobrepasar la complejidad y a reconocer la naturaleza de los problemas complicados.
El enfoque del sistema abierto concibe el sistema social como una dinámica relación integrada con su ambiente, que recibe varios insumos (bienes utilizados para producir otros bienes), en forma de materiales o energía, que los transforma de diversas formas y que explota los productos. El sistema no es solamente abierto en relación con su medio ambiente, sino también en relación consigo mismo o “internamente”, lo que hace que las interacciones entre componentes lo afecten como un todo.
La empresa, que es una organización social con objetivos propios y motivada económica o “monetariamente” , recibe insumos de la sociedad en forma de personas, materiales, dinero e información, y transforma esos recursos en salidas de productos, servicios y recompensas a los miembros de la organización. El dinero y el mercado constituyen el mecanismo de reciclaje de recursos entre la empresa y el ambiente.
Igualmente, las personas son enfocadas como microsistemas, con objetivos individuales propios y motivadas de modo diferente. Ellas también reciben insumos de la organización- en forma de alicientes, recompensas o castigos e informaciones- perciben y procesan estos aspectos y producen comportamientos y actitudes, desempeñando sus tareas generalmente dentro de las organizaciones.
2.LA CULTURA EMPRESARIAL
Las primeras definiciones sobre la cultura en la empresa partieron de una cierta aplicación mimética de los estudios de la antropología social sobre el desarrollo de valores en las civilizaciones y etnias diversas.
Después de algunos años ha ido cobrando un cierto cuerpo de doctrina que está facilitando estudios o teorías de dinámicas y crecimiento cultural de los grupos e individuos, de los conflictos y del cambio en las organizaciones, de manera que puedan efectuarse análisis comparados de eficiencia empresarial y diferente tipologías sobre sistemas e individuos para explicar cómo se está desarrollando la organización.
Esta evolución ha culminado en la creación de una especialidad dentro de la teoría de la administración, conocida, como desarrollo organizacional o de la organización (DO) la cual se encarga de estudiar de forma sistemática, integral y planificada cómo mejorar la eficacia de la empresa a través del análisis explícito y de solución de los problemas de conflicto y de cambio, derivaCas de las relaciones interpersonales y de la dinámica de grupos de interacción con las variaciones crecientes del entorno en que se mueve la organización. La finalidad del DO es mejorar el conocimiento de los problemas conductuales; es la gestión del cambio y de la resolución de conflictos, de forma que permita alcanzar más eficiencia global en la organización al adaptarse permanentemente a los cambios externos e internos a que se ve sometida.
En este sentido el concepto de cultura y de la forma en que debe ser dirigida en la empresa son aspectos básicos del DO. Asimismo los conceptos de liderazgo y de comunicación aparecen de forma indisoluble en el aspecto cultural de la organización.
E.H. Schein propone en su obra “La cultura empresarial y el liderazgo”, publicada, en 1988, que para estudiar la cultura de la organización han de seguirse estos pasos:
- Definir con claridad la cultura organizativa, a partir de los enfoques dados por antropólogos, sociólogos y psicólogos.
- Desarrollar un modelo de funcionamiento de la cultura, desde que nace a cómo se hace y evoluciona, de forma que explique si puede ser dirigida.
- Demostrar que la cultura como instrumento conceptual puede explicar los distintos comportamientos individuales y grupales, de forma que explicite el grado de eficiencia organizativa lograda.
- Demostrar que la cultura y el liderazgo son realmente dos caras de la misma moneda, entre las que existe un claro nexo de unión, protagonizado por la comunicación.
Han sido muchos los sentidos dados a lo que en la empresa se puede entender por cultura. Así, por ejemplo, se ha hablado de comportamientos observados, normas de trabajo, valores dominantes aceptados, filosofía imperante, reglas de juego, símbolos y mitos, ambiente o clima de trabajo, etc.
La definición del sistema cultura y, por tanto, el concepto de cultura que lo justifica representa “los valores, principios, normas, símbolos, mitos y pautas de conducta que influyen en la organización y que son compartidos por sus miembros”.
Consecuentemente con lo indicado, la cultura representa los valores fundamentales, la ideología o la filosofía que subyace en la empresa, que hay que aflorar, potenciar y dirigir de forma que facilite el logo de la eficiencia global o el desarrollo de la organización que les lleva a una determinada postura estratégica para saber gestionar dicho cambio.
3. LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal. Las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen una orientación administrativa para impedir que los empleados desarrollen funciones indeseables o pongan en riesgo el resultado de funciones específicas. Así, las políticas son guías para la acción.
Las políticas pueden clasificarse en dos tipos:
1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas:
- Políticas generales de empresa, que son guías amplias para la acción y bajo las cuales deben conformarse todas las demás políticas.
- Políticas administrativas, establecidas para la orientación de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.
- Políticas operacionales, establecidas para la orientación de los supervisores del nivel más elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta dirección.
- Políticas funcionales, o de asesoría, que gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados, como contabilidad, ingeniería, etc.
2. En cuanto al contenido cubierto por las políticas de admisión, de salud, de formación, de seguridad, de salarios, entre otras.
a. Política de provisión de recursos humanos.
– Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro o fuera de la organización), en qué condiciones y cómo recoger (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización para enfocar el mercado de recursos humanos) los recursos necesarios para la organización.
– Criterios de selección de recursos humanos, en cuanto a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organización.
– Cómo integrar a los nuevos al ambiente interno de la organización, con suavidad y rapidez.
b. Políticas de aplicación de recursos humanos.
– Cómo determinar los requisitos básicos de fuerza de trabajo (requisitos intelectuales, físicos, etc), para el desempeño de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización.
– Criterios de planificación, colocación y movimiento interno de recursos humanos, considerando la posición inicial y el plan de carrera, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organización.
– Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de recursos humanos mediante la evaluación del desempeño.
c. Políticas de mantenimiento de recursos humanos.
– Criterios de remuneración directa, teniendo en cuenta la valoración del puesto y los salarios en el mercado de trabajo.
– Criterios de remuneración indirecta, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales más adecuados a la diversidad de necesidades existentes entre los empleados.
– Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la organización.
– Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de seguridad y salud laboral.
d. Políticas de desarrollo de recursos humanos.
– Criterios de diagnóstico y programación de reparación y reciclaje constantes de la fuerza de trabajo para el desempeño de sus tareas y atribuciones dentro de la organización.
– Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y largo plazo.
e. Políticas de control de recursos humanos.
– Cómo mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para los análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organización.
– Criterios para auditoria permanente de la aplicación y adecuación de las políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.
En resumen, las políticas sitúan el código de valores éticos de la organización, que a través de ella gobierna sus relaciones con los empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las políticas se pueden definir los procedimientos que deben ser implantados, que son cursos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización. Los procedimientos constituyen una especie de plan permanente para orientar a las personas en la ejecución de sus tareas dentro de la organización. En el fondo sirven para guiar a las personas en la realización de esos objetivos.
Las políticas relacionadas con la administración de recursos humanos deben tener las siguientes características:
a. Estabilidad, es decir, suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes.
b. Consistencia, es decir, congruencia en su aplicación, no importan los niveles o áreas afectadas.
c. Flexibilidad, es decir, la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones cuando sean necesarios.
d. Generalidad, es decir, la posibilidad de aplicación global y que abarque toda la organización.
e. Claridad y simplicidad, es decir, fácil entendimiento. (Tabla 1).
4. LA FUNCIÓN DE PERSONAL: TAREAS BÁSICAS
Existen diferentes subsistencias empresariales dentro del sistema que compone la empresa; el subsistema técnico, de comercialización, de financiación, entre otros. Cada uno de ellos trata de ordenar en el contexto de la empresa cada uno de los recursos o medio que ésta utiliza (materiales, administrativos, financieros, etc.).
A continuación vamos a ocuparnos del subsistema humano y de lo que se denomina administración de personal o de recursos humanos. Dicho subsistema empresarial se ocupa del factor humano en la empresa y de sus interrelaciones con el conjunto de la organización.
En el ámbito de los recursos humanos puede distinguirse tanto el aspecto de recursos (contratamos unas capacidades, habilidades, destrezas, conocimientos y formación), como el aspecto humano (personalidad, actitudes, valores, motivaciones y aspiraciones muy diversas).
Es muy importante estudiar cómo dirigir y gestionar a las personas, tanto desde el enfoque del recurso, como desde el enfoque humano, pues teniendo en cuenta el enfoque personal de este recurso, si se consigue conectar con sus necesidades y satisfacerlas, las personas se identificarán más con la organización, considerando como propios los objetivos de ésta, lo que a medio plazo se reflejará en mejoras de productividad y de calidad, además de que el trabajador sienta que mejora su calidad de vida laboral.
¿Debe existir una función específica de RRHH en el marco de la empresa? ¿no basta con contratar a los trabajadores, cumplir lo legislado y remunerarles adecuadamente?.
En principio, sin personas, lo demás no se hace, estamos ante un recurso imprescindible, lo que nos lleva a plantear la necesidad o no de efectuar una gestión específica del mismo. En primer lugar la administración de RRHH es un área interdisciplinaria, en la que interviene o pueden intervenir especialistas en :
– Derecho del Trabajo y Seguridad Social.
– Psicología Industrial y Organizacional.
– Ingeniería Industrial, organización y métodos de trabajo
– Dirección empresarial.
– Gestión económica.
– Sociología organizacional
– Medicina del trabajo.
La multiciplidad de disciplinas que intervienen y de los temas a tratar, es una de las características de la dirección de recursos humanos, que la hace más compleja y, a la vez, plantea dificultades para implantar profesionales con un perfil adecuado para afrontar los problemas a resolver por la misma.
En segundo lugar, los temas tratados por la administración de recursos humanos se refieren tanto a aspectos internos de la organización como a aspectos externos o ambientales, por lo que es preciso tener en cuenta tanto el ambiente externo como el interno de la empresa, lo que da lugar a la aparición de técnicas usadas a nivel externo o a nivel interno. (Tabla2)
En tercer lugar, algunas técnicas son aplicadas directamente a personas y otras lo son indirectamente a través de:
– Los puestos que ocupan.
– Los planes o programas de actuación en la empresa. (Tabla 3).
Puede concluirse que no existen leyes o principios universales para administrar recursos humanos, dado que tanto las personas como las organizaciones son diferentes. Así, podemos encontrar que:
a. Organizaciones dispersas geográficamente pueden tener un departamento de recursos humanos centralizado o descentralizado.
b. Existen organizaciones:
– Con un departamento de recursos humanos situado a nivel decisorio en la estructura organizativa.
– Con un departamento de recursos humanos situado a nivel ejecutivo, dependiendo de otra unidad decisoria, siendo los temas de personal resueltos por un elemento de la dirección que desconoce la complejidad del problema de que se trate.
c. Hay organizaciones donde la administración de recursos humanos es un órgano de asesoría de la dirección general, de forma que todas las iniciativas precisan de la aceptación de ésta para su ejecución.
La respuesta a cuestiones, ¿por qué trabajan las personas? , ¿cuántas personas necesito y necesitaré en mi empresa?. ¿con que formación?, ¿cómo encontrar y elegir a las personas que preciso?, ¿cuánto les pago y con qué criterios?, ponen de manifiesto que no basta con contratar, cumplir con la legislación laboral y remunerar. Si la organización conoce las respuesta a éstas y otras cuestiones actuará de forma más adecuada para la consecución de sus objetivos, y para ello, es preciso crear en la empresa unidades que se encarguen y responsabilicen de dar respuestas a estas cuestiones.
Un procedimiento válido para responder a la pregunta sobre contenidos y funciones básicas de la gestión de recursos humanos en la empresa consiste en agruparlas en cinco áreas, a saber:
I. Área de organización.
II. Área de planificación.
III. Área de selección, contratación, conservación y desarrollo.
IV. Área de relaciones laborales.
V. Área de administración de personal.
Tratemos de hacer una breve descripción de estas áreas:
I. El área de organización. Se ocupa de análisis de la estructura organizativa básica y de la descripción y valoración de puestos de trabajo, así como de establecer programas de desarrollo en la organización.
La función básica del área de organización trata de conseguir que la estructura organizativa se adapte y sea un medio para la consecución de los objetivos empresariales, mediante el establecimiento de departamentos, delegación de autoridad, establecimiento de canales de información, etc.
De todas las actividades que encierra el área de organización, cabe resaltar, en primer lugar, el “análisis de la estructura organizativa básica” para diagnosticar su adecuación a las necesidades y objetivos de la empresa y diseñar, si es preciso, la estructura más apropiada.
Con ello poseeremos una adecuada información sobre las unidades organizativas y los puestos de trabajo, así como las relaciones entre los mismos.
La “descripción de puestos”, análisis o especificación de puestos de trabajo consiste en la fijación del contenido de un puesto de trabajo, con las tareas que en el mismo se desarrollan, y el nivel de formación, responsabilidad, habilidad y esfuerzo que son necesarios para ocuparlo.
Permite el conocimiento real de cómo se desempeñan las diferentes tareas y como se ejecutan los distintos trabajos, conocimiento que es indispensable para su perfeccionamiento y mejora.
La “valoración de puestos de trabajo” es la técnica que señala el valor de un puesto de trabajo dentro de una organización, en función de los demás puestos de la misma. En definitiva es un método sistemático de estimar en forma comparativa las dificultades que se presentan en un puesto con respecto a las que se representan en otros puestos. Su objetivo básico y fundamental es el establecer un sistema retributivo fundado en criterios sólidos.
Por último esta área será la responsable de diseñar los “programas de desarrollo organizacional”, es decir, de buscar cambiar no solamente a los individuos sino también los valores y patrones de conducta de la organización en que trabajan. El desarrollo organizacional puede abarcar desde los esfuerzos por mejorar las relaciones dentro de un departamento, hasta la mejora en las relaciones entre organizadores.
II. El área de planificación. La organización se enfrenta a diario a problemas relacionados con los recursos humanos: bajas en plantilla y promociones que crean nuevas necesidades a cubrir. Sólo una adecuada planificación permitirá conocer el potencial actual que la organización posee y prever sus necesidades futuras.
La planificación de los recursos es una técnica que permite fijar el número y el tipo de personal necesario para la consecución de los objetivos generales de la organización. Planificar, en consecuencia significa asegurar el número suficiente de personas con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el momento oportuno.
III. Área de contratación, conservación y desarrollo. Una de las áreas más importantes es la de selección de personal, encontrar a la persona indicada para el puesto adecuado y contratarla. Todo este proceso se lleva a cabo mediante la utilización de las técnicas de selección. Una acertada política de selección de personal potenciará los recursos humanos, conseguirá una mejor adecuación persona-puesto y como consecuencia se producirá un incremento de la productividad.
La diferencia entre la formación y el desarrollo no siempre es clara. La formación ayuda al personal de la organización a desempeñar su trabajo actual, pero sus beneficios pueden ayudar en el desarrollo de ese individuo para cumplir futuras responsabilidades. En consecuencia las actividades de desarrollo posibilitan a la persona para ejercer responsabilidades futuras independientemente de las actuales.
Uno de los principales problemas de las organización es el de la motivación de sus empleados, es decir, como motivar al personal mediante la toma de decisiones que satisfagan sus impulsos y deseos e induzcan a los empleados a que actúen de la forma deseada.
Cuando el personal está desmotivado, no se identificara con la empresa, se siente maltratado sin causa. Por el contrario los empleados motivados sienten un alto grado de interés por sus trabajos que se deriva de la satisfacción que sienten al realizarlos. (Citar algunas de las técnicas de motivación del tema 19).
La administración de compensaciones o recompensas ayuda a establecer una buena estructura de remuneraciones en la organización. Un adecuado programa de compensaciones en forma de sueldos, salario e incentivos y en forma de prestaciones no salariales constituyen un elemento tradicional y básico para la gestión de los recursos humanos.
IV. Área de relaciones laborales. En las organizaciones se producen una pluralidad de intereses de distintos grupos, la función del área de relaciones laborales será la de coordinar dichos diversos intereses. Se ocupará de la negociación colectiva y de la interpretación de los convenios, de administrar los fondos salariales y de pensiones, entre otros.
V. Área de administración de personal. Esta área, utiliza instrumentos para prestar servicios a la dirección de recursos humanos, realizando entre otras las diferentes actividades de : confección de nóminas, expedientes de personal, información estadística, auditoria de recursos humanos y servicios al personal.
5. LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: PREVISIÓN DE LA EVOLUCIÓN PROBABLE DE LA PLANTILLA.
La planificación de los recursos humanos forma parte de la planificación general de la empresa, teniendo como objetivo la asignación del número de operarios requeridos en cada momento a los puestos de trabajo adecuados a cada uno según sus capacidades y sus deseos.
El punto de partida lo constituyen los objetivos establecidos en la planificación general y la forma en que se ha previsto alcanzarlos; según estas previsiones se realizará un inventario de puestos de trabajo con unas determinadas características y es aquí en donde comienza a actuar la planificación de recursos humanos.
A partir del momento en que los responsables conocen el trabajo que hay que realizar, deben establecer cuántas personas necesitan y de qué características para comparar estas necesidades con sus disponibilidades, comprobar en qué medida no se ajusta la situación real a la ideal y establecer los mecanismos necesarios para solucionar las carencias observadas. Todo ello es competencia de la planificación de los recursos humanos que puede concebirse como una actividad en cuya realización es preciso cubrir unas serie de etapas que, expresadas en forma sintética, son las siguientes:
1. Realizar un análisis que permita establecer un diagnóstico de la situación actual del personal de la empresa.
2. Establecer unos objetivos que constituyan la base de una política de recursos humanos que se concrete en planes de actuación específicos.
3. Diagnosticar la evolución probable de los trabajadores.
4. Ejecutar la política y los planes elaborados.
5. Integrar en la empresa al personal contratado.
Veamos a continuación el contenido esencial de cada una de las etapas enunciadas:
Para establecer la situación actual de los recursos humanos de una empresa se suele partir del organigrama representativo de la estructura de la organización, que se analiza tanto lineal como funcionalmente para especificar el contenido de las distintas funciones y los puestos de trabajo que las desarrollan.
Una vez que se dispone del catálogo de los puestos de trabajo de la empresa con la ubicación, características y funciones de cada uno de ellos, se confecciona un nuevo catálogo de las personas que componen la plantilla, acompañado de la información relevante de cada trabajador. El análisis de la situación de los recursos humanos de la empresa tiene como finalidad inmediata el poner de manifiesto si el número total de personas disponibles, su composición según categorías y su distribución entre los distintos departamentos es la más adecuada para obtener la máxima rentabilidad de la inversión que la empresa realiza en personal.
Una vez que se ha diagnosticado la realidad actual de la empresa, y a la vista, tanto de los desajustes actuales que pongan de manifiesto es diagnóstico, como de los objetivos generales de la empresa a alcanzar en el futuro, se pueden formular objetivos concretos relativos a la política de personal que serán generales en un primer momento y que luego se irán concretando y especificando en los programas que desarrollen los planes de actuación.
En estos objetivos generales se determinarán las necesidades futuras de plantilla, y por tanto, el acuerdo de incrementar o, en su caso, reducir la plantilla actual, mejorar la calidad del personal ya contratado, y reestructurar la plantilla actual para conseguir una mejor adaptación a las necesidades de la empresa.
En función a los objetivos propuestos en la fase anterior se realizará una previsión de la evolución de los recursos humanos en la empresa. Para plantear de un modo operativo esta cuestión hay que precisar, en primer lugar, el horizonte temporal durante el cual se desea ajustar la plantilla actual a los objetivos previstos en la política diseñada, y a continuación determinar los determinantes que pueden originar los cambios relativos a las necesidades de personal.
Entre los determinantes a considerar hay que distinguir aquellos que se derivan de la evolución normal de la plantilla de los que se fuerzan desde la dirección por factores externos o internos de la empresa.
Los determinantes derivados de la evolución normal de los acontecimientos son los relativos a las bajas que se producen por el transcurso del tiempo, como jubilaciones, servicio militar, embarazos, etc, o por causas directas de la voluntad de los trabajadores, como bajas voluntarias, excedencias, etc.
El otro tipo de determinantes tiene una naturaleza bien distinta; puede obedecer a causas externas, como una variación de la demanda de los productos que comercializa la empresa, o un cambio en las perspectivas de evolución de algún aspecto relevante de la política económica del país, etc., que pueden obligar a los responsables de la empresa a modificar los objetivos previstos sobre la evolución de la plantilla de la empresa.
También pueden presentarse determinantes debidos a causas internas, como por ejemplo los derivados de una política consciente de crecimiento y expansión de la empresa.
Naturalmente, la previsión de la plantilla por causas normales presenta menor dificultad que la enunciada en segundo lugar, porque esta última se caracteriza por un elevado grado de incertidumbre. Es preciso advertir desde este momento que cualquier decisión será tanto más difícil de tomar cuanta mayor incertidumbre tenga el escenario futuro en el que se vayan a ejecutar las tareas derivadas de la decisión tomada.
A estas alturas del proceso de planificación de recursos humanos disponemos ya de un diagnóstico de la situación actual de la plantilla, de unos objetivos concretos que, si se logran, se espera contribuyan de la mejor manera posible a alcanzar los objetivos generales de la empresa, y de una descripción pormenorizada de la evolución deseada de la plantilla. Con estos ingredientes se elaboran materialmente los planes que, además, se habrán desarrollado en programas específicos. Ahora procede ejecutar los programas y los planes, es decir, llevar a la práctica las acciones concretas previstas para alcanzar los objetivos de personal perseguidos.
Habrá que reclutar y seleccionar el nuevo personal y, para ello, habrá que adoptar las medidas necesarias para mejorar los procedimientos y las técnicas de selección; habrá que poner en práctica las medidas de promoción y rotación del personal, así como las de formación y reciclaje previstas. De la correcta ejecución de los planes depende, en gran medida, el éxito de la política de personal diseñada.
Cuando se haya contratado a los nuevos trabajadores, como consecuencia de la ejecución de los planes, el paso siguiente es su acogida e integración en la empresa, lo cual constituye la última etapa del proceso planificador.
6. ANÁLISIS DE NECESIDADES DE PERSONAL
La planificación de necesidades de personal forma parte de la planificación general de la empresa. Estas necesidades estarán relacionadas conb el volumen de producción y con otros factores como:
– Las bajas por renuncias o despidos.
– Los recursos financieros disponibles para nuevas contrataciones.
– Los cambios tecnológicos y administrativos que produzcan una mayor productividad (la empresa se debe plantear si invertir en nuevas contrataciones de personal o adquirir tecnología).
– Las bajas temporales por enfermedad o accidente.
Un sistema de planificación de las necesidades de personal precisa de tres informes:
– Informe de suministro. Muestra el status futuro esperado de cada empleado durante los próximos años y sus posibilidades de promoción.
– Informe de demanda. Es un resumen de las necesidades de personal de cada departamento, donde se detalla la posible creación de nuevos puestos, las bajas por renuncias o despidos y las promociones.
– Informe de potencial humano. Es el plan de personal real y combina los dos informes anteriores para cada uno de los años que se planteen.
Las técnicas más utilizadas para realizar un análisis provisional de las necesidades de personal son:
– Análisis de tendencia. Es el estudio de las necesidades anteriores de personal alo largo de un periodo de años, para predecir las necesidades futuras. Esta técnica se basa en que las necesidades de personal siguen una tendencia, más o menos uniforme a lo largo del tiempo.
– Análisis de margen, también llamado ratio ventas número de empleados. Esta técnica determina las necesidades de personal comparando el volumen de ventas con el número de trabajadores que se necesita para alcanzarlas. De esta forma haciendo una previsión de las futuras ventas sabremos el personal necesario para cubrirlas.
Ratio= Volumen de ventas/Número trabajadores
Este ratio nos indica que cada trabajador genera una cantidad determinada de ventas conocido el volumen de ventas previsto, podremos calcular con facilidad el número de trabajadores necesarios.
– Análisis de correlación. Utiliza técnicas estadísticas, busca la relación estadística entre dos variables, por ejemplo los niveles de personal y un indicador de la actividad económica. Si este indicador es conocido o es posible proyectar su comportamiento futuro, también es posible proyectar en el futuro los niveles de personal necesarios.
– Utilización de software informático. En los últimos años la previsión de las necesidades de personal se realiza a través de programas informáticos.
– Métodos cualitativos de previsión. Se basan en la opinión de expertos y especialistas, se utilizan para corregir y complementar a otros métodos cuantitativos. El más conocido es el método Delphi que consiste en pasar a los expertos, un cuestionario de preguntas acerca de los puntos fundamentales (ver el método en tema 51).
Antes de realizar contrataciones de trabajadores externos, se ha de analizar, de acuerdo con el sistema de promoción profesional en la empresa, a qué trabajadores de la empresa se puede promocionar. No podemos olvidar que las expectativas y posibilidades de promoción constituyen una potente fuente de motivación. Por el contrario, la contratación de un trabajador externo para un puesto de superior categoría que podría ser desempeñado por un trabajador de la empresa crea descontento y malestar, traduciéndose todo esto en una menor productividad y resistencia, por parte de los trabajadores, a asumir responsabilidades.
Para aprovechar el suministro interno de candidatos, se necesita tener información sobre ellos, para ello, la empresa tendrá un expediente actualizado de cada trabajador donde figure su historial, su preparación académica, sus habilidades y todo aquello que la empresa crea necesario para tener un conocimiento adecuado de las características laborales del trabajador.
7. LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
Previamente el reclutamiento de personal es necesario determinar con claridad, y de forma pormenorizada qué necesitaremos y cómo es lo que necesitamos, es decir, definir el puesto mediante su análisis y describir al candidato.
La descripción o análisis del puesto de trabajo debe responder a preguntas como:
– ¿Cómo se denomina el puesto de trabajo).
– ¿Dónde está ubicado?.
– ¿Qué se hace en él y por qué?.
– ¿Dónde y cuando opera?.
– ¿Cómo y con qué opera?.
Su respuesta debe ser explicita. Para ello, es útil seguir un guión y hacerlo por escrito, a modo de cuestionario, que impida olvidar alguno de los aspectos a tratar:
– Denominación del puesto.
– Situación en el organigrama de la empresa.
– Dependencia jerárquica directa.
– Finalidad del puesto o papel que desempeña dentro del proceso.
– Descripción de las tareas específicas.
– Ambiente de trabajo: características físicas, peligrosidad…
– Dedicaciones: horarios que tiene asignados, calendario laboral y vacaciones.
– Técnicas, equipos, herramientas en general, a utilizar en el desempeño de la tarea.
– Catalogación profesional: Datos sobre categoría profesional.
– Evolución profesional: previsiones sobre el desarrollo del puesto, formación, especialización, expectativas de promoción, etc.
– Sistema retributivo en que se encuadrará considerando no sólo el nivel económico que alcanzará sino también su estructura: retribuciones fijas, variables, incentivos, pluses, antigüedad, etc.
La información obtenida del análisis del puesto nos permitirá deducir las exigencias y requisitos de las personas que debe cubrir ese puesto. Al describir de forma gráfica estas características tanto cualitativas como cuantitativas, estamos diseñando el perfil del candidato idóneo o “profesiograma”. Su guión podría ser:
– Datos personales: edad, sexo, estado civil……
– Características familiares: procedencia, recursos, status…..
– Requisitos físicos: aspecto, salud, reflejos, habilidades…..
– Características intelectuales: tipo de inteligencia, nivel, agilidad mental……
– Requisitos profesionales: cantidad y tipo de experiencia, en que tipo de empresas y puestos estuvo, en que categoría o nivel….(Tablas 5 y 6).
8. VALORACIÓN DE PERSONAL: TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RENDIMIENTO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Si, además de la compensación económica correspondiente al puesto de trabajo, se dan gratificaciones en función de los rendimientos, es necesario calcular éstos. Los puntos de vista sobre las gratificaciones por rendimiento son dispares, según que se trate de trabajadores o de mandos. Los primeros prefieren mayoritariamente que vayan asociadas con la antigüedad, ya que, argumentan, los rendimientos del empleado son mayores cuanta más experiencia tiene. Sin embargo los mando se inclinan a que los rendimientos se midan de una manera objetiva y en base a unos criterios establecidos previamente. Los pagos que se basan en el rendimiento alcanzado aumentan la motivación.
Es oportuno advertir que si el sistema de valoración no se prepara con cuidado puede carecer de objetividad. En tal caso, la incidencia sobre la motivación de los empleados sería muy o, incluso, negativa. La valoración de los rendimientos no tiene como fin único la compensación económica. Es un factor de motivación y liderazgo, sirve para reflexionar sobre ascensos, traslados y bajas, también facilita una mejor adaptación entre las características del empleado y las del puesto.
Hay diferentes métodos para valorar el rendimiento, generalmente la valoración queda recogida en un documento que se muestra al empleado. A continuación se exponen los fundamentos de algunos de los métodos más empleados.
1. Escala tradicional de valoración.
Es un método aplicado con frecuencia. Normalmente se puntúan una serie de variables que están en consonancia con los rasgos de la personalidad y con el compartimiento que la persona evaluada manifiesta en la empresa. No obstante, es obvio que una determinada característica no puede tener el mismo valor para todos los puestos. Por otra parte, cuando mandos distintos hacen las valoraciones, normalmente difieren sus criterios, lo que no deja de ser un grave inconveniente.
Koontz y O’donnell explican claramente los inconvenientes del método, y ponen como ejemplo un estudio de las clasificaciones sostenidas por los funcionarios de la U.S. NAVY donde un 98,5% eran excelentes y solo un 1% eran regulares. El caso anterior nos confirma que los mandos no están preparados para hacer evaluaciones. O no quieren que surjan problemas cuando valoran a sus subordinados. Sin embargo, es previsible que con una simple formación previa, subordinados y mandos pueden colaborar en el buen funcionamiento del sistema. Es recomendable utilizar métodos donde se cuente con bases de comparación y emplear controles, para evitar que al cabo del tiempo se produzca un aumento generalizado de las primas por rendimiento sin que este haya crecido lo más mínimo.
2. Clasificación de los subordinados.
Para subrayar los inconvenientes señalados en el método precedente, donde los mandos tenían que valorar para cada subordinado una serie de factores, se puede seguir la norma de comparar a unos subordinados con otros y colocarlos por orden.
El parangón se hace teniendo en cuenta ciertos criterios, como rendimiento en el puesto de trabajo, probabilidad de futuros ascensos y otros semejantes. Es oportuno señalar, a pesar de todo, que este método cuenta con multitud de problemas. El principal, igual que ocurría con el método anterior, es lo difícil que resulta para el superior explicar al subordinado cuales son los motivos por los que se juzga su rendimiento inferior al de otros compañeros. El método tampoco sirve para cuantificar la diferencia entre unas y otras posiciones (la diferencia entre dos puestos consecutivos de la cabeza no tiene por que ser la misma que la de los puestos seguidos de la cola).
3. Incidentes críticos.
En este método, lo primero que tienen que hacer los mandos es definir los comportamientos (incidentes críticos) que dan lugar a un rendimiento excelente o a un mal rendimiento. Posteriormente irán recopilando los incidentes críticos de los subordinados durante el periodo que se este valorando. Por último, se juzgaran los incidentes reunidos para finalizar la valoración. El método permite obtener un buen registro del comportamiento del empleado.
4. BARS (“Behaviorally Anchore Ratin Scales). En español “Escalas de clasificación basadas en el comportramiento (ECBC)
Este método emplea una combinación de las escalas de puntuación y de los incidentes críticos. Los mandos detallan varios comportamientos del subordinado según los rendimientos en el puesto de trabajo y después puntúan el comportamiento del empleado de acuerdo con la escala previamente fijada. Las escalas están pensadas por los propios mandos y se pretende con ellas reducir al máximo los criterios subjetivos en la valoración. Para poder construir las escalas los mandos describen ejemplos de rendimientos buenos y malos, y los especialistas clasifican “incidentes críticos” según variables. A continuación se pide a otro grupo de mandos que dentro de cada variable ordenen los incidentes desde las formas de comportamiento más eficaz a las ineficientes.
Parece ser que los empleados valorados con este sistema se muestran más satisfechos que los evaluados con el sistema tradicional. En cambio, su coste es muy alto, por lo que se requieren bastantes empleados en puestos similares para que sea factible su implantación. En realidad, no esta suficientemente demostrado que los resultados con esta técnica sean más positivos que siguiendo las técnicas tradicionales.
5. Dirección por objetivos
Con este nombre se fijan objetivos de rendimiento para un determinado periodo y al final del mismo se valora el comportamiento en función de tales objetivos. En la mayoría de los casos los objetivos se deciden conjuntamente por superior y subordinado, pero en bastantes ocasiones es difícil hacerlo para ciertos puestos. Se basa en las teorías de “La fuerza motivadora de las metas profesionales” de Locke. (Ampliar este apartado con esta teoría del tema 19)
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A la hora de valorar los rendimientos surgen problemas. Ya hemos indicado anteriormente que resulta muy difícil soslayar los aspectos subjetivos de la valoración. La subjetividad viene producida principalmente por cuatro factores: efecto halo, estándares diferentes, hechos recientes y prejuicios.
El efecto halo tiene lugar cuando el superior valora al subordinado en función de una sola característica (p.ej. a un subordinado que siempre se muestra simpático, el superior puede darle una puntuación elevada). Si se diera el efecto “halo” la puntuación no sería correcta.
Otra dificultad se presenta cuando dos mandos emplean estándares diferentes. Este problema es relativamente frecuente, porque siempre hay mandos más tolerantes que otros. El método BARS pretende neutralizar este defecto.
Los hechos recientes pueden influir sobre la valoración concedida por el mando, porque éste los recuerda más que otros anteriores. La única manera de impedir tal efecto es mantener un archivo donde se vayan cogiendo todos los sucesos de importancia durante el periodo que se evalúe. Los perjuicios de los mandos sobre los subordinados también afectan las evaluaciones.
Lo preferible para evitar los perjuicios es que el mando envíe la documentación correspondiente que justifique las puntuaciones otorgadas.
9. LA FORMACIÓN: PROCESO O PLAN DE FORMACIÓN.
Definiremos la formación como la actividad empresarial que tiene como objetivo que tiene como objetivo la transformación de la conducta del trabajador desarrollando sus capacidades, aumentando sus conocimientos y modificando sus aptitudes, de manera que pueda desarrollar competentemente sus tareas profesionales, satisfaga sus necesidades de autodesarrollo y alcance mayores cuotas de integración en la comunidad laboral y humana en la que vive.
La formación, por tanto, ha de producir para la empresa una mayor eficiencia individual, mejora de la calidad de trabajo, aumento en la cantidad del mismo y, por tanto, en principio, mayor rentabilidad. Las ventajas que posee la formación para el trabajador son: asegurar su puesto de trabajo, posibilitar una promoción profesional, aumentar su salario, entre otros.
El plan de formación debe estructurarse en las siguientes fases:
1.Análisis del clima laboral.
2.Análisis y diagnóstico de las necesidades de formación.
3.Establecimiento de la política de formación.
4.Objetivos de formación.
5.Plan de formación.
Tratemos de analizar de forma somera todas y cada una de estas fases:
1. Análisis del clima laboral.
Consiste en el estudio, a través de un análisis del ambiente o clima laboral existencia en el interior y entorno de esa organización. Analizaremos las actitudes y valores e los recursos humanos respecto a su trabajo, a sus relaciones con los demás trabajadores y sus relaciones con la línea de mando y con la organización en general.
2. Análisis y diagnóstico de las necesidades de formación.
La detección de necesidades puede resultar confusa si previamente no se delimitan esas necesidades. Nos referimos, alas de los puestos de trabajo o a las personas que ocupan tales puestos.
En consecuencia si analizamos el problema bajo estos dos aspectos, personas y puestos, llegaremos al a conclusión, de que primero tenemos que abordar la evaluación o clasificación de los distintos puestos de trabajo existentes en la organización, para después de ello, en una fase posterior, estudiar las necesidades de las personas.
Para realizar este análisis, nos apoyaremos en la descripción de los puestos de trabajo. A través del mismo podremos comprobar las características de los puestos, funciones principales, actividades a desarrollar, etc.
A la vista de ello, podremos observar qué conocimientos requieren estos puestos, aspecto este que, contrastado posteriormente con las aptitudes, experiencias y conocimientos de los titulares, estaremos en condiciones de llegar a conclusiones sobre las carencias y necesidades en materia formativa.
3. Establecimiento de la política de formación
Como consecuencia del estudio realizado del clima laboral y de las necesidades formativas detectadas, estaremos en condiciones de poner en consonancia estos aspectos y contrastarlos con los objetivos empresariales enmarcados en la política general de la empresa.
Dentro, por tanto, de esta política general y los objetivos generales existentes en la organización, estaremos en condiciones de fijar unas directrices, principios o política de formación, que serán la base y el fundamento de la política a desarrollar.
A título de ejemplo mencionemos alguno de estos principios orientadores:
– “La formación es un derecho y una obligación de toda la organización”.
– “La formación es un proceso permanente en la actividad de la empresa, y no una acción aislada de la misma”.
4. Objetivos de formación.
Estos objetivos deben de tener las características siguientes:
– Claridad. Los objetivos que nos marquemos han de ser claros y concretos, huyendo de la ambigüedad.
– –De periodicidad no larga. Han de poseer una periodicidad en el tiempo. Dicha periodicidad conviene que no sea ni muy corta ni muy larga. Es aconsejable unos objetivos a alcanzar de uno a tres años.
– -Realistas. Al fijar nuestros objetivos en esta área formativa, hemos de partir de nuestra realidad presente y futura. No debemos fijarnos metas tales que, ya de inicio, sabemos que son inalcanzables.
– –Selectivos. Posiblemente, nuestras necesidades sean tales que quisiéramos abordar todas ellas al mismo tiempo. Ello no s ha de obligar a marcar prioridades en estos objetivos, y a fijar un orden secuencial en los mismos.
– -Participativos. En coherencia con este principio los objetivos que se fijen han de ser objeto de consulta y de dialogo en los distintos niveles de la empresa.
Nota: Expongamos algunos ejemplos de algunos objetivos:
– Capacitar al personal de nuevo ingreso.
– Estimular ara el estudio de idiomas.
– Capacitar para el uso y manejo de ordenadores.
5. Plan de formación.
Después de haber definido los objetivos, es preciso concretarlos en unos planes de actuación en los que habremos de fijar con precisión períodos de tiempo a los que abarca, modelo de formación, sistemas elegido, cursos concretos a impartir, instructores propios, instructores contratados, etc.
Importante es también determinar en este momento el proceso los sistemas y métodos de evaluación de la formación que establezcamos, elaboración de los cuestionarios, procedimientos, instructores y medios.
Bibliografía
– Bueno Campos, E (2004): Curso Básico de Economía de la Empresa. “Un Enfoque de Organización”. Ediciones Pirámide. Madrid 4ª edición.
– Chiavenato Adalberto (1999): Administración de Recursos Humanos. Ediciones Mc Graw Hill, 5ª edición.
– Peña Baztan, Manuel (1993): Dirección de Personal: Organización y Técnicas. Ediciones Hispano Europea S.A. 6ª edición.
– Rodrigo Illera, Carlos (1996): Fundamentos de Economía de la Empresa. Una Perspectiva Teórica. Ediciones Pirámide. Madrid.
– Aguirre de Mena, J.M. y otros (2000): Dirección y Gestión de Personal. Ediciones Pirámide, Madrid.
– Puchol, L (1997): Dirección y Gestión de Recursos Humanos en la empresa. Ed. Díaz de Santos. Madrid.
– Salas Fumás, Vicente (1996). La economía de empresa. Ed. Ariel. Barcelona.
– Lorenzo Moreno, J.M. y otros (1999). Formación y Orientación Laboral. Ed. MAD. Alcalá de Guadeira.