Tema 51 – Resolución de problemas y toma de decisiones en el ámbito laboral. Fases, evaluación de riesgos y estrategias. Técnicas para fomentar la creatividad, estudiar y resolver problemas.

1. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN EL ÁMBITO LABORAL

Cada vez se está imponiendo más la exigencia de que desde los más altos directivos hasta los mandos inferiores de las empresas desarrollen continuos procesos de tomas de decisión, dirigidos a la optimización de la organización y coherentes con los resultados deseables. Por el contrario, cada vez se valora menos la mera intuición, que en algunos casos permite solucionar conflictos o resolver problemas puntuales.

La resolución de todo conflicto o problema exige tomar decisiones, acciones estas que no se reducen a descubrir sus causas, sino que además requieren saber enfrentarse a ellas. Identificarlas es sólo el primer paso para poder buscar posibles soluciones a los problemas o conflictos.

La toma de decisiones racional implica estudiar sistemáticamente y analizar lógicamente la cuestión a tratar. Decidir, es un proceso global, que incluye reconocer la necesidad de optar, analizar el contexto del problema, escoger alternativas, aplicar medidas y seguir o revisar el proceso. Es decir, una actividad que se ha de realizar de forma procesual, consciente y responsable.

Para reducir al mínimo la probabilidad de error y asegurar los resultados óptimos, es preciso utilizar todos los recursos materiales y humanos disponibles, a base de buenas dosis de creatividad y capacidad de iniciativa, porque siempre aquellos suelen ser menores que las necesidades a cubrir.

“El pensamiento, la solución de problemas y la toma de decisiones son fundamentales para el comportamiento humano” (F.E. Kast y J.E. Rosenzweig 1988) y, si se cuenta con todo el potencial humano al alcance, las posibilidades de éxito aumentan.

De acuerdo con el planteamiento de A. Zerrilli (1978), la decisión es un: “Acto en el que se concreta prácticamente el proceso racional realizado por el individuo que tiende a la consecución de ciertos objetivos partiendo de ciertos datos. Es de destacar en esta definición el carácter de actuación sistemática asignado a la toma de decisión, así como la importancia concedida a la información y a la fijación de metas o objetivos.

La toma de decisión está de manera especial condicionada por la situación y el agente o sujeto que debe decidir. El entorno no se puede olvidar a la hora de tomar una decisión, ya que es preciso considerarlo en su más amplio sentido, para que la elección llegue a ser firme y acertada en cuanto a los medios, así como perdurable en el tiempo. La eficacia en la toma de decisiones depende en buena parte del grado de compresión del contexto, cuyos factores más significativos son:

1.1 Factores que intervienen en la toma de decisiones

Los factores que intervienen y condicionan la toma de decisiones en la empresa provienen de las características de quien decide (personales) y de las propias de la organización (empresariales).

2. FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y EVALUACIÓN DE LAS MISMAS.

El proceso de toma de decisiones comienza con la necesidad de solucionar un determinado problema. Este proceso, que consta de siete fases, reduce las posibilidades de toma de decisiones erróneas. Las fases del proceso científico de toma de decisiones y sus etapas se desarrollan a continuación.

1. Conocer y analizar el problema

· Conocer el problema consiste en identificarlo con exactitud y determinar sus límites. Para ello, es necesario recoger toda la información ligada a la situación problemática: establecer relaciones entre los elementos: encontrar causas, síntomas, consecuencias; y describir de forma breve, práctica y precisa, cuál es la anomalía, incluyendo todos los elementos presentes (personas, departamentos, plazos de tiempo, recursos).

· Después se define el problema. Esto supone identificar los elementos clave que lo originan; establecer las condiciones y los límites para su solución (las limitaciones vienen dadas por las características de la situación y los medios disponibles, y por la política de la empresa); y determinar, con precisión, los objetivos que se quieren alcanzar (establecer un objetivo global que, después, se irá subdividiendo en otros parciales y éstos a su vez en objetivos más precisos).

· Por último, el problema se sitúa dentro de una visión global de la empresa, teniendo en cuenta su alcance temporal, su relevancia y si en un problema aislado o se repetirá en el futuro. Se deben recoger datos e informaciones del problema de la forma más exhaustiva posible, con el fin de considerar todos los aspectos del mismo, sin descuidar ninguna alternativa. Para ello es útil responder a las siguientes preguntas; qué, quién, dónde, cuándo y cuánto.

2. Diferenciar lo actual de lo deseable.

Para diferenciar lo actual de lo deseable primero se debe prever la situación deseable. Después se identificarán las diferencias existentes y se evaluarán, estableciendo entre ellas un orden de prioridad.

3. Analizar las posibles causas y determinar la más probable.

· Analizar las posibles causas consiste en estudiar las diferencias más relevantes entre la situación actual y la deseable, proponiendo explicaciones de las mismas. Esto permitirá identificar las posibles causas. Luego se determina la causa más probable, examinándolas todas, eliminando las poco probables o no acertadas, hasta llegar a una hipótesis en la que aparezca identificada una causa ( o conjunto de causas) como el origen de buena parte del problema.

4. Identificar y ponderar criterios de decisión.

Identificar los criterios es establecer las normas o reglas para tomar decisiones y resolver el problema. Después, se pondera la importancia de cada una según su valor. Se adopta un sistema de valores.

5. Buscar, evaluar y seleccionar la mejor alternativa.

· Buscar alternativas de solución supone hacer una lista de todos los posibles caminos que conducirán a alcanzar los objetivos planteados.

· A continuación, se valoran las alternativas de forma crítica, determinando las ventajas y desventajas y sus consecuencias. Esta valoración se hace en función de los gastos que puede originar cada alternativa; las repercusiones que pueden tener sobre el personal; los resultados a los que se puede llegar; las posibilidades de combinación con otras; y las posibilidades de modificación y adaptación a nuevas situaciones.

· Por último se selecciona la mejor alternativa, que es aquella que permite alcanzar los máximos resultados, en función de los objetivos que se quieren alcanzar, del sistema de valores adoptado y de los medios disponibles. La solución más conveniente es la que presenta el menor riesgo; ofrece mejores resultados con el menor esfuerzo; permite alcanzar los objetivos en el momento adecuado, respecto a la situación y condiciones de la empresa; y, en igualdad de condiciones, requiere menos recursos materiales y humanos.

6. Ejecutar la decisión.

· Para ejecutar la decisión, primero se selecciona a las personas responsables de llevarla a cabo, pues en las empresas, normalmente; la persona que toma la decisión no es la misma que la ejecuta.

· En segundo lugar, se lleva a cabo la decisión. Para que ésta sea adecuada, se debe formular la decisión de manera clara y sencilla, y se transmitirá la información puntualmente, con las instrucciones adecuadas, a la persona que la vaya a ejecutar.

7. Controlar los resultados

· Para controlar los resultados se debe conocer, previamente y con exactitud, los objetivos que se quieren cumplir, establecer los procedimientos a seguir para ejecutarlos y determinar los plazos de tiempo con los que se cuenta.

· Controlar los resultados consiste en comprobar si la decisión contribuye a cumplir los objetivos deseados; controlar si los responsables de ejecutarla, lo realizan de acuerdo con las instrucciones; identificar los errores para introducir las modificaciones necesarias; y diferencias entre decisiones a largo plazo (aquellas que afectan a la política y objetivos generales de la empresa) o a corto plazo (se refieren más a problemas operativos del día a día).

3.1. Técnicas de evaluación y seguimiento de las decisiones

Algunos de los instrumentos que se utilizan para evaluar las decisiones son:

· La técnica de la evaluación ponderada, que consiste en dar a cada criterio un “peso relativo”, dependiendo su valor de la importancia que le asignemos. Los criterios más importantes tendrán, lógicamente, mayor “peso”. Lo normal es que los distintos criterios sumen cien.

Criterio 1 30 puntos

“ 2 30 “

“ 3 15 “

“ 4 20 “

“ 5 10 “

· El análisis del campo de fuerzas, que es una forma útil de representar gráficamente las fuerzas positivas y negativas de cada opción evaluada. Con dicha gráfica se facilita el análisis global de la solución.

· Los gráficos PERT se utilizan para decisiones que requieren implantación muy compleja, compuesta por muchas actividades diferentes. Se elaboran con un gráfico para cada opción analizada, distribuyendo de forma secuencial las tareas y actividades individuales que se requieren para completar un Proyecto. A cada tarea se le atribuye un coste y un tiempo de realización, y así se determina el “camino crítico”, que nos indica:

· Las actividades clave y cómo se encadenan.

· Tiempo máximo de ejecución del Proyecto.

· Coste mayor al que habrá que hacer frente.

Algunas notas sobre problemas que pueden surgir en la evaluación:

· Ninguna dificultad es insuperable.

· Si ninguna alternativa es la correcta se utilizarán dos o tres de los mejores

· A veces, la solución es combinar dos o más alternativas.

· Hay que relativizar las repercusiones negativas.

· Los efectos positivos contrarrestan los negativos.

· Organizar las premisas en grupos es de gran ayuda

· Asegurarse de la imposibilidad de cuantificar un factor intangible.

· Para tomar la decisión final hay que recurrir en muchos casos a criterios personales, e incluso a la intuición..

Una vez implantada la decisión se debe proceder al seguimiento y control siguiendo un proceso que se estructura alrededor de tres elementos clave:

· La retroalimentación, que permite medir el progreso logrado con la implantación, identificar y tomar medidas respecto a las situaciones que se van produciendo.

· Los estándares, que son la medida común para evaluar los comportamientos, progresos y desviaciones.

· Las medidas correctoras: si el sistema funciona eficazmente permitirá detectar las actividades que se desvían de los límites establecidos en los estándares, de forma que dichas desviaciones pueden ser corregidas.

4. ESTRATEGIAS EN LA TOMA DE DECISIONES SEGÚN EL TIPO DE PROBLEMA.

El tipo de problemas con los que se enfrentan las personas en el ámbito de la empresa, condiciona la estrategia a utilizar para afrontarlos. A continuación se exponen algunas de estas estrategias en función de la tipología de los problemas.

Las decisiones programadas pueden ser de varios tipos:

*Procedimientos. Son una serie de pasos secuenciales e interrelacionados.

*Reglas. Son enunciados explícitos que dirigen a la persona. Son simples de seguir y garantizar la consistencia de la actuación. Por ejemplo, ante la impuntualidad, la regla establece una sanción disciplinaria.

*Políticas. Son directrices genéricas que establecen las guías de acción. Las políticas, a diferencia de las normas y de los procedimientos, dejan un margen para la interpretación de quien debe tomar la decisión. Por ejemplo, Alos sueldos deben ser justos y competitivos@, no dice lo que se debe pagar pero orienta la decisión.

El modelo señalado se debe a Simon, quien distingue dos enfoques distintos para resolver los problemas: el tradicional y el moderno.

Respecto de las programadas, el enfoque tradicional dependería de la costumbre, los reglamentos, los procedimientos estandarizados y los canales de información formales. El enfoque moderno se basaría en las técnicas de modelización (plantear una situación futura según unos datos) que permite la estadística y la investigación operacional.

En cuanto a las no programables, el tradicional, se apoyaría en la intuición, la imaginación y el buen juicio de los responsables. El enfoque moderno se sustentaría en las técnicas que proporcionan la heurística, ciencia que trata de las estrategias para la resolución de problemas, mediante la formación de los responsables de las decisiones y la utilización de programas heurísticos informatizados.

4.1. Centralización y descentralización de la toma de decisiones

Otras estrategias en la toma de decisiones se basan en la centralización y descentralización. Las decisiones en la empresa son el resultado de la acción combinada de personas diferentes, que contribuyen, en mayor o menor medida, al resultado final. El proceso de decisión puede ser centralizado o descentralizado.

* La centralización

El poder de tomar decisiones está reservado a un número limitado de personas de los niveles superiores. Los subordinados suelen participar en la elaboración y presentación de alternativas, pero la decisión última la toma la dirección. La centralización puede venir impuesta por varias circunstancias:

· Las características de los subordinados. Su incapacidad de tomar decisiones por falta de formación, experiencia o madurez, y por el rechazo a asumir responsabilidades.

· La dimensión de la empresa. Cuanto menor es la empresa más probable es que una persona o un pequeño grupo puedan asumir todas las decisiones. La centralización en empresas de mayor tamaño puede acarrear la pérdida de agilidad y efectividad. La responsabilidad de la toma de decisiones suele estar distribuida entre las principales áreas funcionales. Así, las decisiones de compra las toma el director del departamento de compras; las de ventas, el director comercial, y así sucesivamente.

Las decisiones que no encajan en ningún área funcional o que afectan a problemas fundamentales de la empresa son confiadas a los niveles jerárquicos más elevados.

* La descentralización

Consiste en repartir la autoridad para la toma de decisiones entre los miembros de la empresa, según su capacidad y según la responsabilidad y el contenido de su puesto de trabajo. Cada miembro de la empresa tiene una parte de responsabilidad en la decisión, que se encuentra subdividida en decisiones más limitadas, asignadas a cada persona en función de su puesto de trabajo. Hay muchos argumentos a favor de la descentralización de las decisiones; entre otros:

· La demanda creciente de democracia interna en la empresa.

· La participación y la integración de los subordinados en la vida de la empresa.

· El aumento de rendimiento cuando las decisiones no son impuestas desde arriba.

En cualquier caso, debe primar el criterio de asignar la toma de decisiones a los niveles de la estructura más aptos para obtener la máxima calidad y eficiencia. Si debe hacerse de una forma centralizada o descentralizada dependerá de cada situación, ya que A a priori@, no existe un proceso de decisión mejor que otro en términos absolutos.

4.2. Otras estrategias de toma de decisiones

· Decisión por iniciativa: el responsable de tomar la decisión es, a la vez, la persona de quien ha partido la iniciativa y que ha seguido todo el proceso.

· Decisión por aprobación: el responsable de tomar la decisión únicamente aprueba o rechaza las recomendaciones de quienes han efectuado las dos fases preparatorias e, incluso, parte de la fase de elección.

· Decisión individual: la decisión es tomada por una sola persona.

· Decisión grupal o colegiada: la decisión se toma por un grupo, sea por unanimidad, por consenso o por votación. A veces alguno de los miembros tiene voto de calidad. Las decisiones individuales y las grupales tienen cada una sus puntos fuertes y débiles. A continuación se detallan las ventajas e inconvenientes de las decisiones grupales.

5. TÉCNICAS PARA FOMENTAR LA CREATIVIDAD, ESTUDIAR Y RESOLVER PROBLEMAS.

(Tomamos este epígrafe del completo libro Relaciones en el entorno de trabajo de Editorial Santillana.)

Vamos a ver diversas técnicas de toma de decisiones y resolución de problemas que clasificamos:

1. Técnicas de acierto en las decisiones

a) Evaluación numérica de riesgos.

b) El árbol de decisiones.

c) El método DAFO.

d) Los “cómo” en secuencia

e) Los “por qué” en secuencia

2. Técnicas para mejorar las decisiones en grupo.

a) Phillips 66

b) Técnica del grupo nominal.

c) Técnica Delphi.

3. Técnicas de fomento de la creatividad.

a) Braimstorming

b) Análisis morfológico o parrilla de ideas.

5.1. Técnicas de acierto en las decisiones.

a) La evaluación numérica de los riesgos.

Una de las etapas del proceso de toma de decisiones es la búsqueda y evaluación de alternativas. La técnica de la evaluación numérica de riesgos se utiliza para valorar el nivel de riesgo que tiene cada una de las alternativas que se manejan para la solución de un problema, y seleccionar la que tiene el menor nivel.

Un instrumento que facilita la aplicación de esta técnica es el siguiente:

En cada alternativa se detallarán los riesgos previstos y se evaluarán. En función de los resultados, se seleccionará la opción que menos riesgos ofrezca.

b) El árbol de decisiones

Esta técnica de análisis nos permite evaluar las distintas consecuencias que pueden derivarse de una decisión. Para aclarar un primer dilema, el árbol de decisiones trata de prever todos los posibles dilemas que se derivan de cada acción

Se denominan acciones a las decisiones que están bajo el control de quien decide y que puede tomar ante una situación concreta. En el ejemplo anterior, el dueño del restaurante puede aceptar o no el aplazamiento del pago. Se representan gráficamente en el árbol mediante “nudos” en forma de cuadrado. Las posibles vías a la que dará lugar cada decisión se representan con flechas como las “ramas” del árbol. Por último, se denominan sucesos a las consecuencias derivadas de una acción. En el árbol de decisión se representan como nudos en forma de círculo.

Normalmente no se identifican todos los sucesos que potencialmente podrían ocurrir ni todas las decisiones que se tendrían que tomar. En el árbol de decisión sólo se consideran aquellas decisiones o sucesos que son importantes y que tienen consecuencias que interesa comparar entre sí.

c) El Método DAFO

Esta técnica se emplea para analizar las posibilidades reales de implantar nuevas decisiones en una empresa, seleccionar las más adecuadas y garantizar el éxito de su aplicación definitiva. Su nombre proviene de las iniciales de los cuatro componentes de su aplicación. D: Debilidades, A: Amenazas, F: Fortalezas, O: Oportunidades, y efectúa un análisis en dos niveles.

El primer nivel del análisis pretende aislar las circunstancias externas e internas de la empresa que condicionan la aplicación de la decisión que se debe tomar. Para ello se plantean una serie de cuestiones que se muestran en el siguiente cuadro.

El segundo nivel de análisis consiste en determinar la viabilidad de poner en práctica la nueva decisión, mediante la respuesta a las siguientes cuestiones:

· ¿Qué factores obstaculizan su implantación? Son las debilidades y amenazas. Una vez que se han identificado, es necesario responder a estas dos preguntas:

· ¿Es posible contrarrestar sus resultados?.

· ¿Cómo se pueden convertir en fortalezas y oportunidades?

· ¿Qué factores favorecen su implantación? Son las fortalezas y oportunidades. Una vez encontradas debemos responder a esta pregunta:

· ¿Cómo podemos sacar más partido a estos factores positivos?

· ¿Se debe modificar la decisión para que se ajuste más a la realidad? Al dar respuesta a esta cuestión obtenemos el resultado que conduce a implantar la decisión, a modificarla o a invalidarla, buscando decisiones alternativas.

d) Técnica de los “Cómo” en secuencia

El objetivo de esta técnica es prever las posibles consecuencias de una decisión, anticipando de esta forma todos los pasos que se deberán dar para implantar, finalmente, la solución. Para ello se somete a cada una de las alternativas a una secuencia de preguntas, siendo el “cómo” el eje central del interrogatorio. Veamos un ejemplo.

Esta técnica de análisis facilita la ejecución de una alternativa, al mismo tiempo que nos permite conocer el impacto de dicha ejecución en las distintas áreas de la empresa.

El primer paso analiza todos los puntos fuertes y débiles del proceso de implantación de una idea y anticipa sus aspectos prácticos.

La manera de proceder en el primer paso es la siguiente:

· Definir la idea que se quiere implantar.

· Someter esta idea al primer “¿cómo?”. La pregunta tipo sería: “¿Cómo se puede ejecutar esta alternativa en particular?”, con lo que obtenemos varias alternativas a las que se vuelve a plantear la misma pregunta. Y así sucesivamente hasta que se han agotado las respuestas. El resultado es la división del proceso de implantación en los distintos elementos que lo constituyen.

El segundo paso procede de modo idéntico al anterior, pero la pregunta tipo será: “¿Cómo influirá esta alternativa en el departamento…?”. Así, se pueden obtener los siguientes resultados: que no afecte a otras áreas, con lo que se implantará la decisión; o que sí afecte a otras áreas, con lo que se puede rechazar la alternativa, modificarla, o, incluso, modificar el área de la empresa, si es necesario.

Este proceder ahorra a la empresa tiempo y recursos, ya que permite prever los diversos problemas que podrían surgir durante la ejecución de un proyecto.

e) Técnica de los “Por Qué” en secuencia

Esta técnica facilita la identificación y el análisis de los problemas con el fin de solucionarlo. Aplicada sistemáticamente permite distinguir las causas reales de los síntomas. Para aplicarla se sigue la siguiente dinámica. Primero se identifica el problema y se le somete al primer “¿Por qué?”, lo que proporciona una respuesta que, generalmente, suele tener más de una explicación. A éstas, se les vuelve a plantear un nuevo “¿Por Qué?”, y así sucesivamente hasta que se agoten las respuestas.

5.2. Técnicas para mejorar la toma de decisiones en grupo.

Se expone a continuación una serie de técnicas para mejorar la toma de decisiones de los equipos de trabajo. esta técnicas son: el Phillips 66; la técnica del Grupo nominal; y el método Delphi, que por su entidad estudiamos separadamente.

a) El Phillips 66

Este método resulta muy conveniente cuando se analiza un problema complejo que puede ser fraccionado, asignando cada una de las partes a un grupo compuesto por seis personas que discuten durante seis minutos. En cada grupo hay un portavoz que se encarga de transmitir la información al resto de los grupos. Es un método para obtener acuerdos y se logra además la participación de todas las personas, por grande que sea el grupo, favoreciendo una aire informal a la reunión.

b) La técnica del Grupo nominal

Esta técnica fue creada por Delbecq y Van de Ven (1971) para ayudar al grupo a desarrollar una gran cantidad de ideas, que puedan resolver un problema en un tiempo breve y evitar, a la vez, algunos de los inconvenientes que ofrecen las decisiones en grupo, especialmente las interferencias que ocasionan las diferencias jerárquicas en las discusiones de grupo, o que las personas más extravertidas acaparen más tiempo de la reunión.

Es una técnica que a través de reuniones estructuradas combina el trabajo individual con el trabajo en grupo. Se divide en los siguientes pasos:

1. El moderador del equipo formula el enunciado del problema y pide a cada miembro del grupo que escriba el mayor número de respuestas posibles.

2. El moderador recoge las respuestas de los asistentes. Las lee en voz alta, garantizando el anonimato de las mismas. En una pizarra agrupa las respuestas afines o análogas hasta sintetizar las ideas del grupo sobre las cuestiones planteadas. No hay decisión hasta que no se registran todas las ideas.

3. El grupo discute las ideas para aclararlas, matizarlas y desarrollarlas.

4. Cada miembro del grupo, de forma independiente y por escrito, asigna una puntuación a las ideas grupales sintetizadas. El moderador procede a recoger las puntuaciones, también anónimas, y cuantifica las ideas o soluciones. Se adoptan como decisiones del grupo las respuestas más votadas. Esto permite establecer una prioridad de las ideas o soluciones grupales.

c) Técnica DELPHI

Esta técnica, creada por Dalkey (1967), pretende aislar a los miembros del grupo para evitar la influencia de los otros; no requiere la presencia física de los participantes, centrándose así las discusiones en los problemas, en lugar de en las personas. Se aconseja su utilización cuando:

· Sea necesario contar con los conocimientos, experiencia y opiniones de un número amplio de expertos situados en zonas distantes.

· Se intenten solucionar problemas o situaciones poco estructuradas, poco definidas.

· No existan fuertes presiones de tiempo, pues los contactos son por correo.

La técnica Delphi se desarrolla en los siguientes pasos:

1. Identificación y delimitación del problema.

2. Selección de las personas, que deben poseer los conocimientos y la motivación necesarios.

3. Desarrollo de un primer cuestionario, en el que se recaba información, posibles soluciones, análisis de causas del problema…, que los participantes contestan de forma independiente y anónima.

4. Se analiza el primer cuestionario y las respuestas se clasifican en varias categorías. Con los datos extraídos se compone un segundo cuestionario con las alternativas más reseñadas por los miembros.

5. Cada miembro contesta este segundo cuestionario y argumenta a favor o en contra de las ideas presentes en él. Se les pide que clasifiquen en orden y con valores numéricos, las alternativas.

6. Análisis de la votación del 2º cuestionario y resumen de los comentarios. Con los datos se hace un 3º cuestionario, sólo con las alternativas más votadas, y un resumen de los principales comentarios.

7. Cada miembro contesta el 3º cuestionario, con una evaluación final de cada uno de los elementos.

8. Con los resultados obtenidos se elabora un informe final que se envía al responsable último (jefe de departamento, director general…), para que tome la decisión que corresponda.

Esta técnica precisa un período de tiempo dilatado,no es válido para cuestiones urgentes. Tiene la ven-taja de que no se toman decisiones precipitadas y hay tiempo para meditar y sopesar los pros y contras.

5.3 Técnicas para fomentar la creatividad

La creatividad juega un papel crucial en la generación de las ideas y alternativas para solucionar problemas. Contar con el mayor número de alternativas posibles favorece la toma de decisiones.

a) “Brainstorming” o tormenta de ideas

Está técnica fue creada por Osborn (1953). Pretende incrementar la producción de ideas, soluciones y estrategias para afrontar las situaciones, aprovechando la creatividad de los miembros del grupo.

El conductor del grupo expone el problema y formula una pregunta, por ejemplo, ¿Por qué han sufrido un fuerte descenso las ventas?”. Los participantes del grupo responden de forma espontánea a esta pregunta sin importar el orden en que se hable, ni el valor y relación de ideas expuestas. Las ideas que van apareciendo se apuntan en un lugar visible, de forma que puedan ser leídas por todos.

Los participantes deben cumplir rigurosamente cuatro reglas:

· Está prohibido juzgar las aportaciones de otras personas, aunque sean totalmente descabelladas o absurdas.

· Deben evitar autocensurarse y decir todo lo que se les ocurra.

· Tienen libertad, para repetir, ofrecer variaciones y comentar ideas ajenas, que de esta forma pueden generar nuevas ideas o combinaciones de ideas.

· Es más importante la cantidad que la calidad, debiéndose producir el mayor número de ideas, que posteriormente se evaluarán.

Cuando el grupo ha desarrollado todas las ideas y no es capaz de producir más, pueden seguirse dos caminos, a la hora de valorar las alternativas:

· Que sea otro grupo quien valore las ideas y decida qué solución implantar.

· Que sea el mismo grupo que ha producido las ideas quien tome la decisión.

b) Análisis morfológico o parrilla de ideas

Este método permite generar gran número de ideas en un breve período de tiempo. El objetivo es aprovechar las soluciones que se generan, tras delimitar todas las dimensiones que debe tener la solución, se realizan todas las posibles combinaciones con los elementos de estas dimensiones.

La mecánica del análisis morfológico consiste:

· Identificar las dimensiones básicas que debe tener la solución.

· Señalar el mayor número de posibilidades de cada una de las dimensiones básicas. En este momento ninguna de las posibilidades debe ser criticada ni rechazada.

· Crear una matriz combinando todas las posibilidades de cada dimensión.

· Examinar las soluciones generadas que cumplan con los requisitos del problema.

A continuación se expone un ejemplo para ilustrar este método. Una empresa quiere lanzar al mercado un nuevo tipo de mochila; para ello se analizan los posibles usos que puede tener y los accesorios innovadores que se podrían incorporar. La combinación de todas las ideas permite tener una multitud de posibilidades sobre las que desarrollar el nuevo modelo de mochila.

BIBLIOGRAFÍA

· Varios autores. Relaciones en el entorno de trabajo (ciclo superior) Editorial Santillana, Madrid, 1996

· Ballano Gonzalo, F. Relaciones en el entorno de trabajo(grado superior). Editex. Madrid, 1996.

· LUS Asesores Relaciones en el entorno de trabajo. Materiales para un curso de formación de profesores de FOL.

· Ricarte González, Pilar. Relaciones en el entorno de trabajo. Edit, Donostierra, San Sebastián, 1996.

· Echevarría Benito y otros. Relaciones en el entorno de trabajo. Universidad de Barcelona. Barcelona, 1994.

ANEXO

CARACTERÍSTICAS DEL PENSAMIENTO GRUPAL (GROUPTHINK). Relacionado con tema 50 y 51

Fenómeno, bien estudiado por Janis (1972). El “pensamiento grupal” o groupthink, en términos generales consiste en la adopción de un sistema de toma de decisiones caracterizado fundamentalmente por la búsqueda de la convergencia y la supresión de las formas objetivas de evaluación de las posibles alternativas de solución del problema. Este tipo de pensamiento, que conlleva normalmente la asunción por parte del grupo de decisiones incorrectas o de baja calidad, parece estar facilitado por algunas características propias del grupo, y que pueden concretarse en cinco puntos:

1 Un elevado nivel de cohesión.

2 El grupo esta aislado frente a informaciones provenientes del exterior.

3 Los miembros del grupo raramente toman las decisiones explorando y evaluando sistemáticamente diferentes opciones.

4 El grupo suele estar bajo estrés provocado por la necesidad de una toma de decisiones urgente.

5 El grupo tiene algunos fallos estructurales (por ejemplo, un liderazgo muy directivo).

Además, algunos contextos aparecen como especialmente favorecedores de este tipo de pensamiento grupal (por ejemplo, la existencia de amenazas externas).

Estos factores, entre otros, producen una sobreestimación del propio grupo, que conllevará elevadas presiones hacia la uniformidad, focalización de la atención sobre determinados aspectos y desestimación de algunas informaciones relevantes, lo que conlleva una incorrecta valoración de los riesgos que implican las decisiones tomadas. Estas consecuencias producirán la toma de decisiones incorrectas.

DOS CLASIFICACIONES MÁS DE LOS TIPOS DE DECISIONES (Tema 51, pregunta 4)

Según el grado de consenso

Según las personas que aprueben las decisiones, se distingue entre las siguientes:

1 Autoritarias. Decisiones que tiene que ser asumidas por las personas afectadas al venir impuesta por individuos con autoridad indiscutible y aceptada en los grupos.

2 Por votación. Se decide lo que la mayoría del grupo apruebe.

3 Por unanimidad. Se decide aquello sobre lo que todos los componentes del grupo están de acuerdo.

Según la teoría clásica de Le Moigne

Según la teoría clásica de Le Moigne, las decisiones se clasifican en varios niveles:

1 Decisiones estratégicas o de nivel 1. Se caracterizan por ser adoptadas por el nivel superior jerárquico de las organizaciones. Se consideran decisiones muy importantes en las empresas, a veces incluso de carácter irreversible.

Son de este tipo, por ejemplo, una ampliación de capital en una empresa, la venta de un importante paquete de acciones, la fusión con otra empresa o la diversificación de productos.

2 Decisiones tácticas o de nivel 2. se trata de decisiones normalmente reversibles. Son ejecutadas por los mandos medios en las empresas.

Son ejemplos de este tipo de decisiones las que tratan de conseguir una utilización optima de los recursos; son las tomadas, por ejemplo, por los técnicos a la hora de comprar una maquina o de emplear a un trabajador.

3 Decisiones operativas o de nivel 3. se desarrollan en el quehacer diario del trabajo. Son tomadas por los trabajadores de las empresas en su labor diaria.

Podemos señalar como ejemplo la decisión que tiene que tomar un trabajador de una gestaría entre realizar las gestiones de calle a primera o a ultima hora de la mañana.