Tema 10 – Proceso de compras en empresas industriales, comerciales y de servicios.

Políticas de compras: Parámetros de decisión. Costes de aprovisionamiento. Etapas del proceso de compras. Petición de precios y ofertas. Selección de ofertas y proveedores. Formulación de pedidos. Control presupuestario en compras.
1. INTRODUCCIÓN

2. PROCESO DE COMPRAS EN EMPRESAS INDUSTRIALES, CO­MERCIALES Y DE SERVICIOS

3. POLÍTICAS DE COMPRAS: PÁRAMETROS DE DECISIÓN

4. COSTES DE APROVISIONAMIENTO

4.1. Costes de la compra

42. Costes de almacenamiento

4.3. Costes por rotura de stocks

5. ETAPAS DEL PROCESO DE COMPRAS

5.1. Petición de precios y ofertas

5.2. Selección de ofertas y proveedores

5.3. Formulación de pedidos

6. CONTROL PRESUPUESTARIO EN COMPRAS

BIBLIOGRAFÍA

THIBERT, R. B. Previsión y control en la empresa.

CALIMERI, ivr. Las compras.

ÁLVAREZ LÓPEZ, J. Planificación de la empresa y Control de Gestión.

BEAS, M. de Organización y Administración de empresas.

VALERO, s. Gestión de Aprovisionamiento. Ed. Santillana.

1. INTRODUCCIÓN

Si importante es la función principal de la empresa, la producción, la función comercial, que pone en relación directa la empresa con el mundo exterior de la misma, por lo que a sus proveedores y clientes se refiere, no ofrece menos interés en cuanto a su estudio.

Es preciso destacar una doble vertiente, competencias, de esta función. Por una parte, las compras y, por otra, las ventas, determinan los límites de su actuación.

La actuación de la función comercial se encuentra estrechamente ligada con las otras dos funciones fundamentales, en dos aspectos: la adquisición de materias primas de elementos de montaje y demás bienes y servicios que la empresa precise y la venta de los productos terminados.

En su aspecto de compras, la función comercial, la dirección comercial, de­berá buscar los proveedores más idóneos, es decir, los que ofrezcan los bienes que precisa la empresa en las mejores condiciones de calidad, precio y plazos de entrega y suministro.

Por cuanto se refiere a las ventas deberá conseguir cuotas de mercado que permitan la introducción de los productos de la empresa haciendo rentable las inversiones efectuadas.

Por consiguiente, con la dirección de producción deberá programar a corto y medio plazo las compras de los bienes necesarios para llevar a cabo las fabricaciones y, asimismo, deberá programar y planificar la producción de la empresa, al objeto de poder dispo­ner de los stocks necesarios de productos terminados para llevar a cabo las ventas de la mis­ma, sus ingresos.

Pero al mismo tiempo, deberá, con la función general, con la función de control, planificar y programar, a corto y medio plazo, las necesidades financieras y los ingre­sos por ventas.

2. PROCESO DE COMPRAS EN EMPRESAS INDUSTRIA­LES, COMERCIALES Y DE SERVICIOS

En la mayoría de las empresas industriales las compras suponen, como media, un 50% del valor de los productos vendidos (este porcentaje varía según el tipo de em­presa de que se trate).

Un estudio realizado por Samuel Farmer en el año 1963 dio a conocer que:

– El 20 0 30% de los beneficios de una empresa pueden proceder de aho­rros generados en las compras.

– Se puede ahorrar un 2% del total de las compras con una buena gestión de las mismas.

Puede entenderse ahora que una correcta gestión de las compras:

– Permite aumentar los beneficios de la empresa, ya que las compras re­presentan unas cantidades importantes para la empresa.

– Condiciona seriamente la calidad del producto final, ya que deben adqui­rirse las materias primas y auxiliares adecuadas para que el proceso de producción se realice con eficacia.

Decía Fayol que saber comprar y saber vender es tan importante como sa­ber fabricar

Pero hay que hacer constar, también, que fabricar puede conseguirse con la aplicación de las tecnologías oportunas pero conseguir márgenes, beneficios, sólo puede conseguirse si hay ingresos y estos ingresos proceden, fundamentalmente, de las ventas y, más aún, para optimizar el coste oportunidad que representa cada empresa, hay que conseguir fabricar con los costes más bajos. En consecuencia no es bastante con fabricar bien, con ni­veles de calidad adecuados, sino, lo que es más importante, al coste más bajo posible. Sólo así una empresa podrá ser competitiva.

La compra es una subfunción de aprovisionamiento, entendiendo por tal el conjunto de operaciones que tiene por objeto dotar a la empresa de los stocks adecuados, en las cantidades requeridas y en el tiempo preciso, para que pueda desarrollar sus procesos de fabricación.

Vulgarmente, el término compra se utiliza inadecuadamente, toda vez que se limita su uso a una sola actuación cuando, en realidad, forma parte de un complejo de ope­raciones.

Aprovisionar una empresa es:

• Prever sus necesidades.

• Planificar aquellas necesidades en el tiempo y en el espacio.

• Adquirir los productos necesarios.

• Asegurarse de que se reciben los productos en la cantidad y con la cali­dad solicitadas.

• Pagar lo que se recibe, en los plazos y en la forma convenidos.

• Almacenar y utilizar los productos adecuadamente.

Como puede observarse, la compra incluye toda una gama de actuaciones.

Un análisis de la función de aprovisionamiento permitirá distinguir:

1. Operaciones previas a la compra:

• Previsión de necesidades.

• Determinación de las adquisiciones a realizar.

• Determinación de las modalidades de aprovisionamiento.

2. La compra propiamente dicha, que como contrato que es, constituye un acto jurídico.

3. Operaciones posteriores a la compra:

• Recepción cualitativa y cuantitativa de los productos adquiridos. • Aceptación y conformidad de las facturas.

• Reclamaciones, en su caso, por defectos, vicios ocultos o por no ajustarse a los condicionamientos y especificaciones.

• Reclamaciones por averías en los transportes.

4. Operaciones paralelas a la compra:

• Gestión de almacenes, denominada gestión de stocks.

• Recuperación y enajenación de materiales que pudieran haber sido modificados, de desperdicios y so­brantes, así como de materiales en desuso.

• Captación y consecución de nuevos proveedores, al objeto de disponer de un adecuado panel de los mismos.

Cuando la estructura y dimensiones de la empresa así lo exigen, todas las fases de la gama de compras se agrupan en un servicio especializado que, normalmente, gira bajo la denominación de aprovisionamientos, acopios o, simplemente, compras.

Puede definirse la subfunción de compras como el conjunto de las opera­ciones necesarias conducentes a procurar las distintas unidades de la empresa, a partir de un mercado exterior y previa conformidad del gerente, empresario, en los plazos requeridos, en las cantidades precisas y en las mejores condiciones de mercado, de calidad y de precio, los productos, bienes y servicios, necesarios para el cumplimiento de sus respectivos fines.

La función de compras presenta elementos comunes en todo tipo de em­presas y organizaciones; sin embargo, podemos distinguir diferentes variables estratégicas de­pendiendo del sector de actividad y de la posición de la empresa respecto a sus proveedores y competidores.

Las compras que realiza el sector público a las empresas privadas están reguladas por la Ley de Contratos del Estado. Estas compras representan en la actualidad un porcentaje importante y creciente del Producto Interior Bruto (valor total de los bienes y servi­cios que se producen en una nación en un período determinado, normalmente un año, inclu­_y^endo lo producido por extranjeros en esa nación).

En el sector privado, podemos distinguir entre empresas industriales, co­merciales y de servicios. En una empresa industrial, la calidad de su producto y la eficacia de su proceso productivo vendrán determinadas por la bondad y por la existencia de materias pri­mas suficientes para apoyar el programa de producción previsto y sus posibles variaciones, de ahí que la variable estratégica de la función de compras sea la calidad de la materia prima y productos auxiliares.

Para las empresas comerciales que venden productos homogéneos lo más importante es el precio de coste de las compras (coste que tienen para la empresa los produc­tos o servicios comprados en un período determinado).

La fuerte competencia existente en el mundo de la distribución comercial obliga a negociar el precio de compra para poder mantener los márgenes de beneficio sin in­crementar el precio de venta del producto.

En las empresas de servicios, el factor estratégico es la satisfacción del cliente

Un indicador de la importancia de las compras sobre el volumen de ventas lo podemos obtener con los datos que nos proporciona la Central de Balances del Banco de España.

Como se puede observar, cuando se comparan diferentes sectores de acti­vidad, la relación entre el coste de las compras y las ventas es muy dispar; así, mientras que el comercio presenta una relación superior al 75%, en transportes y comunicaciones este valor apenas alcanza el 7%. Sin embargo, a pesar de estas diferencias, el coste de los materiales es, en la mayoría de las situaciones, el de mayor entidad de la empresa.

3. POLÍTICAS DE COMPRA: PARÁMETROS DE DECISIÓN

La función de compras tiene como objetivo primordial adquirir adecuada­mente materias primas y auxiliares, materiales, suministros, equipos y servicios necesarios pa­ra que la empresa desarrolle sus operaciones de forma satisfactoria.

Para alcanzar este objetivo es preciso que se cumplan las siguientes condi­ciones de compra:

• La calidad del producto o servicio comprado ha de ser la necesaria pa­ra el fin que se le destina.

• El plazo de entrega del suministro por parte del proveedor debe ser el apropiado, de modo que la mercancía se halle disponible en el momento oportuno.

• El precio justo en relación a la calidad, a las condiciones de pago y al plazo de entrega estipulados.

Estos tres parámetros -calidad, precio y plazo de entrega-, que son bási­cos de la gestión de compras, se descomponen a su vez en otros secundarios, tales como servicio del proveedor, cantidad a comprar o condiciones de pago a suministradores, constituyen­do el conjunto de todos ellos las variables propias de la función de compras.

Cada empresa puede marcarse, además de estos objetivos generales, toda una serie de objetivos específicos en función de la política de compras y la política general que la empresa establezca.

4. LOS COSTES DE APROVISIONAMIENTO

La compra origina un conjunto de gastos que se derivan del mismo proceso de compras; se trata de los denominados costes de aprovisionamiento.

Tras seleccionar los proveedores a los que se va a adquirir la mercancía, la empresa emite el pedido, luego llega la mercancía a la empresa y, finalmente, la almacena pa­ra su venta (si se trata de una empresa comercial) o la distribuye por las diferentes secciones de la empresa (si se trata de una empresa industrial).

Este proceso de compra genera, por tanto, varios tipos de gastos: los gas­tos de teléfono, impresos, etc., que se producen al emitir el pedido; los costes de transporte, embalaje, seguros, etc., que se producen al trasladar la mercancía al almacén; los costes de almacenaje que se producen al mantener la mercancía en los almacenes de la empresa, y los costes de rotura de stocks que se producen cuando no se mantiene el nivel de existencias ne­cesario para satisfacer la demanda.

Podemos considerar, pues, tres grandes grupos de costes de aprovisiona­miento:

Costes de la compra. Los gastos derivados de la propia compra.

• Costes de almacenaje. Los gastos derivados del almacenamiento de la mercancía.

• Costes por rotura de stocks. Los costes derivados de la existencia de una demanda insatisfecha.

Hay diferentes enfoques respecto a la determinación del coste de aprovi­sionamiento: algunos autores indican que el coste de aprovisionamiento es el total de gastos generados en el proceso de la compra; otros consideran que el coste de aprovisionamiento es exclusivamente el coste de la compra.

La adopción de un criterio u otro depende básicamente de la empresa, de manera que el empresario debe escoger aquel criterio que mejor se adapte a los objetivos que desea alcanzar.

4.1. COSTES DE LA COMPRA

El coste de la compra es el coste total que se origina cada vez que la empresa efectúa un pedido. Está formado por:

• Coste del pedido. Es el precio de compra de la mercancía establecido por el pro­veedor, más todos los gastos necesarios (transportes, seguros, etc.) hasta que llega la mercancía a la empresa. Los costes de transporte se estudian en el siguiente tema.

• Coste de emisión del pedido (costes administrativos y operativos). Son los costes que se originan cada vez que se lanza una orden de pedido de una mercancía, teléfo­no, desplazamientos, impresos, tiempo del personal administrativo, etc.

El coste del pedido representa la parte variable del coste de aprovisionamiento (depen­de del número de artículos pedidos), y el coste administrativo, la parte fija (el coste es el mismo sea cual sea la cantidad adquirida).

4.2. COSTES DE ALMACENAMIENTO

Una vez que la mercancía llega a poder de la empresa hay que almacenarla. Este he­cho genera una serie de gastos.

Los costes de almacenamiento o de posesión son los costes que tiene la empresa por el hecho de tener existencias en el almacén, y comprenden los siguientes elementos:

• Costes de capital o financieros. El dinero empleado en mercancías que están al­macenadas y que podría ser utilizado en actividades de mayor rentabilidad para la em­presa tiene un coste financiero. Este coste se denomina coste de oportunidad del ca­pital.

Estos costes se pueden considerar desde dos puntos de vista. En el acto de la compra, un aplazamiento en su pago supondrá un recargo en el precio de la mercancía y, por tanto, un coste financiero para la empresa. En el almacenaje, el mantenimiento de las existencias tiene un coste financiero para la empresa. Ambos son un tipo de costes, denominados costes de oportunidad, cuya cuantía se determina según el tipo de inte­rés financiero.

El coste de oportunidad es el coste que tiene la renuncia por dedicar los recursos a otra actividad.

• Costes de servicio. El coste del seguro que cubre las mercancías depositadas en el almacén.

• Costes de almacén. Coste de los recursos materiales y humanos utilizados en el al­macén (luz, agua, teléfono, vigilancia,…).

• Costes de riesgos. Dentro de este tipo de costes consideramos los costes por ob­solescencia, que es el coste de tener en el almacén una mercancía que no tiene sali­da, debido a los cambios en las modas y en los gustos de los consumidores, y los cos­tes por daños y desperfectos generados por deterioros, pérdidas, caducidad, roturas, etc., que sufren las mercancías al mantenerlas durante un determinado tiempo en el almacén.

Habitualmente se expresa el coste de almacenaje como un porcentaje anual del valor del artículo. Este porcentaje se determina calculando los costes de los diferentes elementos que componen el coste de almacenaje (costes de capital, servicio, obsolescencia, daños,…) y se utiliza el mismo para todas y cada una de las mercancías del inventario.

4.3. COSTES POR ROTURA DE STOCKS

La empresa necesita disponer de materiales para poder atender a la demanda de sus productos.

La escasez o falta de un material puede ser motivo de una parada, de un cambio en el programa de producción o de la pérdida de un determinado cliente (empresas comerciales). El coste que provoca el desabastecimiento de un determinado producto es el denominado coste por rotura de stocks.

La falta de mercancía para atender a la demanda puede provocar dos tipos de situa­ciones:

– Demanda insatisfecha diferida. Cuando se produce un retraso en la venta por la falta de la mercancía demandada.

– Demanda insatisfecha perdida. Cuando el retraso va a generar la pérdida definitiva del cliente.

Algunos autores denominan coste de carencia al coste producido por no atender un pedido en su momento, y coste de rotura, a la pérdida definitiva del cliente. Ambos costes son muy difíciles de determinar.

5. ETAPAS DEL PROCESO DE COMPRAS

El ciclo de aprovisionamiento es, en general, el mismo en todas las empre­sas y que se inicia con la determinación de las necesidades.

La definición de las necesidades de materiales y servicios que va a tener la empresa es una etapa previa a la compra. Esta definición está en función de las ventas espe­radas o de la política de ventas de la empresa.

En una empresa industrial, puede ser el departamento de producción quien, partiendo del volumen de ventas, determine las materias primas y otros materiales que son ne­cesarios para llevar a cabo el ciclo productivo.

En este caso, la dirección de producción realiza el plan de producción, a corto y medio plazo, del que se derivan los plazos de acopio y de fabricación. Este plan le per­mite redactar el programa de necesidades de cada uno de los elementos y materiales que se precisan para llevar a cabo, sin ninguna interrupción, el proceso de fabricación. De esta forma, se conocen no sólo los materiales necesarios, sino también las cantidades que se requieren de cada uno de ellos.

Con el programa de necesidades, y teniendo en cuenta la política de exis­tencias (nivel de almacenamiento de materiales), la empresa define las políticas de compras y de logística más idóneas para disponer de las materias primas y elementos incorporables en el momento adecuado y al menor coste posible.

El siguiente esquema refleja las fases de definición y concreción del pro­grama de necesidades.

En otros casos, puede ser el departamento de ventas el que solicite un de­terminado producto o que en el almacén se detecte la necesidad de reposición de algún artí­culo.

En definitiva, determinar las necesidades significa decidir sobre:

– Qué hay que comprar.

– Cuánto hay que comprar.

– Cuándo hay que proceder a la compra.

– Qué pedidos deben realizarse por primera vez, cuáles deben repetirse y cuáles deben cancelarse.

Todas estas decisiones no corresponden únicamente al departamento de compras, que debe apoyarse en la información que le proporcionan los departamentos técnico, de ventas y de fabricación.

Las empresas, para facilitar el proceso de compra y que los productos ad­quiridos respondan a las especificaciones técnicas que las mismas establecen, elaboran una serie de características básicas (peso y forma, categorías de pruebas que permiten una especificación, proporción de materia pura por unidad…) que deben cumplir los productos. Estas normas de calidad pueden ser homologadas, bien por la propia empresa compradora o por or­ganismos o asociaciones independientes de carácter nacional o internacional; tal es el caso de las normas de calidad establecidas por la Organización Internacional de Normalización (¡SO), la Organización de Normalización Española (UNE) y la Asociación Francesa de Normalización (AFNOR), entre otras.

5.1. PETICIÓN DE PRECIOS Y OFERTAS

El objetivo final de esta etapa es conseguir seleccionar a los proveedores que mejor se ajustan a la expresión de la necesidad de la empresa. Para ello, el área de compras debe loca­lizar a los proveedores potenciales, solicitarles ofertas y seleccionar aquéllas que respondan a los intereses de la empresa por el precio, calidad, plazo y condiciones de pago.

La mayor o menor importancia que la empresa dé a cada una de estas variables de­penderá de los objetivos que pretenda alcanzar. Así, si su objetivo es ofrecer unos productos de calidad, la variable más importante será la calidad; en cambio, si lo que pretende es hacer frente a una mala situación de tesorería, le dará mayor importancia al plazo de pago.

• Búsqueda de los posibles proveedores

La empresa tratará, en primer lugar, de encontrar un número suficiente de posibles proveedores que le permita realizar comparaciones y conseguir, de este modo, las mejores condiciones de compra.

Para ello, los departamentos de compras de las empresas suelen disponer de un archi­vo que contiene información sobre posibles proveedores (catálogos, folletos, periódicos y re­vistas técnicas…), además de recibir periódicamente prensa y revistas especializadas, donde se dan publicidad empresas relacionadas con la actividad. Por otra parte, para «estar al día», visitan ferias comerciales nacionales y extranjeras, y se mantienen en contacto con colegas de otras empresas.

El departamento de compras, cuando la empresa decide adquirir un artículo nuevo o un producto de importancia, realiza un estudio de mercado, que consiste en recopilar y analizar toda la información sobre fabricantes y distribuidores de ese artículo y, a partir del mismo, pro­pone un listado de posibles proveedores.

Este corto listado servirá para hacer un estudio específico de cada una de las empre­sas propuestas, denominado «auscultación», que consiste en averiguar si los datos de que dispone sobre los proveedores potenciales son ciertos.

Para ello, se visita la empresa del proveedor y se intenta obtener, al mismo tiempo, una información lo más precisa posible de la misma (su producción, ventas, relaciones con los clientes, maquinaria utilizada…). Además de esta información, es conveniente conocer la situa­ción económico-financiera de la posible empresa proveedora, para tener la certeza de que va a poder atender el pedido y que el riesgo que se corre es mínimo.

Muchas veces no es fácil obtener estos datos y tendremos que recurrir a otras fuentes de información como las consultas bancarias, la petición de informes a empresas especializa­das en ello, las memorias anuales, los balances y la cuenta de pérdidas y ganancias.

A partir de esta última información (balance y cuenta de pérdidas y ganancias) podre­mos evaluar la situación económico-financiera de la empresa; pero, además, nos interesa cal­cular una serie de indicadores que nos permitan comparar financieramente varios posibles pro­veedores e incluso analizar la evolución de la empresa en un determinado período de tiempo. Entre este tipo de indicadores o ratios podemos señalar: liquidez, solvencia, financiación pro­pia, cash-flow y rentabilidad económica. Por último, cabe apuntar que los resultados que ob­tengamos deben ser tomados con precaución y que su validez dependerá de la exactitud de los datos proporcionados por la empresa.

El resultado final de la auscultación es la relación de proveedores a los que la empresa debería pedirles una oferta.

Lógicamente, tanto el estudio de mercado como la auscultación tienen un coste impor­tante para la empresa y, en consecuencia, su realización depende del tipo de artículo que vaya a comprar; de modo que, en determinadas ocasiones, sobre todo cuando se trata de compras de pequeña importancia, estos estudios pueden incluso llegar a obviarse.

• Petición de ofertas

Una vez localizados y preseleccionados los posibles proveedores, la empresa les pide, generalmente por escrito, que hagan sus ofertas para averiguar cuáles son sus condiciones de venta, compararlas y escoger al más idóneo (el que más se ajusta a las pretensiones de la em­presa en cuanto a calidad, precio, condiciones de pago y servicio).

Dado que las respuestas de los posibles proveedores servirán para comparar las ofer­tas y elegir a un proveedor, es muy importante que las peticiones de la empresa interesada en sus propuestas cumplan los siguientes requisitos:

• Descripción clara del producto: debe adjuntarse la cantidad y las especificaciones de los artículos que se requieren, los plazos y el lugar de entrega, los requisitos técnicos, la forma de suministro, los embalajes y envases exigidos, etc.

• Enumeración de las condiciones de pago y otras como el trato a rechazos y devolu­ciones, la rescisión de los contratos, etc.

• Número de copias que se requiere de la oferta.

• Indicación precisa de la forma en que deben dar el precio: si debe ser unitario, global o desglosado en distintos componentes; si los precios son firmes o se hallan sujetos a revisión; el precio de los embalajes y envases, y la especificación de los impuestos.

• Fecha límite de respuesta a la petición de oferta.

• Período de validez de la oferta; es decir, el período de tiempo en el que el proveedor mantendrá las condiciones de la oferta del pedido que ha realizado.

De esta forma, se obliga al proveedor a responder lo que se le pide y la comparación de ofertas es mucho más sencilla.

En muchas empresas esta petición de ofertas se realiza mediante un cuestionario que debe rellenar el proveedor. Este cuestionario incluye, en numerosas ocasiones, un espacio de sugerencias para recoger las aportaciones del proveedor, teniendo en cuenta su mayor cono­cimiento sobre el producto.

Finalmente, hay que señalar también que este proceso de petición de ofertas no se realiza de manera sistemática para todas las compras que efectúa la empresa, sino que sólo se hace cuando el volumen de compras es significativo y el beneficio que se espera obtener por hacerlo supera los costes del proceso.

5.2. SELECCIÓN DE OFERTAS Y PROVEEDORES

Una vez finalizado el plazo de recepción de ofertas, llega el momento de abrirlas, com­pararlas y elegir al proveedor o proveedores a quienes vamos a cursar el pedido.

Las ofertas se pueden comparar mediante diferentes técnicas; sin embargo, antes de iniciar este proceso, es preciso comprobar que las propuestas de los proveedores cumplen con las características y requisitos establecidos, y detectar los posibles errores o anomalías.

En los últimos años, los sistemas de selección y evaluación de proveedores han sufrido una importante transformación, como consecuencia de los cambios producidos en la cultura de países.

La fuerte competencia existente entre empresas y los requisitos necesarios para satis­facer la demanda (hoy en día se requieren productos de alta calidad, bajo precio, con entrega muy rápida y cada vez más personalizados) han modificado las políticas y las estrategias de compra de las empresas y, por tanto, las relaciones entre proveedor y cliente.

Estas modificaciones en las estrategias de compra están provocando cambios en los c^riterios utilizados para seleccionar a los futuros proveedores de la empresa. Así, frente a un sistema de evaluación que consiste en valorar exclusivamente las características económico ­financieras de la empresa (elección según el mejor precio), han surgido calificaciones basadas en comprobaciones de las capacidades internas del proveedor (la calidad y la logística) e inclu­so se llega a evaluar la adecuación y el potencial de cualquier relación proveedor-cliente (cómo puede contribuir el proveedor al negocio del cliente).

Criterios de selección

A) La calidad

De los diferentes parámetros que forman parte del proceso de compra se suele decir que la calidad es el factor de primera importancia. Por muy tentador que sea el precio 0 el servicio prestado por el proveedor (plazo de entrega, asistencia técnica, etc.), si la calidad del producto no es la adecuada, éstos son inútiles.

«La calidad es el conjunto de propiedades particulares de un material o producto. Estas propiedades pueden ser definidas en función de una serie de variables, como son: la dimensión, las propiedades físicas y químicas, el peso, la composición, las prestacio­nes, el rendimiento y el acabado».

Una de las funciones del departamento de compras es procurar que los materiales y productos que se van a comprar concuerden con las especificaciones técnicas estable­cidas por el departamento de producción. Este departamento debe definir y fijar con claridad las características del tipo de material a utilizar, dejando un margen de toleran­cia que facilite al departamento de compras la selección de proveedores y la adquisi­ción del producto. De esta forma, la empresa puede obtener los productos, con la cali­dad adecuada, al precio más bajo posible. El no establecer estos márgenes de toleran­cia podría llevar al departamento de compras a adquirir, a un precio elevado, productos de una calidad muy superior a las necesidades de la empresa o a tener que depender de un solo proveedor, con los inconvenientes que esto supone para la empresa.

La colaboración de la empresa con sus proveedores puede ayudar a definir la calidad correcta de los productos. En determinados casos, esta línea de colaboración ha propi­ciado cambios en los procesos de fabricación de ambas empresas, obteniéndose pro­ductos de calidad y, al mismo tiempo, económicos.

La definición de la calidad de los productos debe ser expresada de forma clara y senci­lla, para que:

– Los proveedores sepan con exactitud cuáles son los requisitos de calidad que la empresa establece para cada uno de los productos.

– El departamento de compras realice los pedidos según estas descripciones.

– Se pueda verificar, a través de un sistema de control de calidad, que las mate­rias adquiridas responden a las indicaciones establecidas en el pedido.

La descripción de la calidad de un material se puede realizar de muy diversas maneras; entre ellas podemos señalar:

• Por la marca (Rodamientos Pérez). La ventaja de este método es la facilidad en la realización del pedido, a la vez que no se hace necesario un control de calidad del producto; se confía en la marca sin más. La desventaja es que se limita la compra a un solo proveedor y la compra puede resultar excesivamente cara.

• Por estándares o normas comerciales (CEsTae508 = Tornillos de acero, con cabeza hexagonal, del número 508). La descripción del material se realiza según la relación de productos que ya han sido homologados por organismos nacionales o internacionales. Las ventajas más importantes son los precios y que apenas exige control de calidad.

• Por especificaciones (tornillos de acero, con cabeza hexagonal, de 5 mm de grosor y aptos para la madera). La descripción se realiza según determinadas ca­racterísticas: físicas o químicas y de funcionamiento. Suele utilizarse para artícu­los de carácter técnico o para aquellos artículos cuya calidad es difícil de definir por otros métodos. Este tipo de descripción exige la cooperación de los departa­mentos de compras y producción, la revisión periódica de estas especificaciones y un minucioso control de calidad.

En resumen:

• La calidad debe ser definida. Su determinación debe hacerse con cierto mar­gen de flexibilidad, para que pueda facilitarse la compra. Cualquier modificación en la definición de la calidad debe realizarse teniendo siempre en cuenta las con­sideraciones que haga el departamento de producción.

• La calidad del producto final. Está en función de las calidades de los mate­riales utilizados y de los procesos de producción.

B) El precio

El precio es uno de los mejores indicadores para evaluar las diferentes propuestas de los proveedores y donde tiene más posibilidades de intervenir el departamento de compras. Sin embargo, su importancia no es mucho mayor ni menor que la del resto de parámetros (calidad, plazos de entrega, condiciones de pago, etc.).

En este sentido, la responsabilidad del departamento de compras es adquirir los mate­riales solicitados al menor coste posible, pero sin olvidar el resto de objetivos de la fun­ción de compras.

A la hora de evaluar las diferentes propuestas de precios que hacen los proveedores, hay que tener en cuenta que el coste final del producto incluye, además del precio que establece el proveedor (libre de todos los descuentos, rebajas y bonificaciones), otros gastos: transporte, embalajes y envases, seguros, impuestos (que gravan la compra, con excepción del I.V.A.) y, en general, todos aquellos gastos que realiza la empresa hasta que recibe la mercancía, que deben añadirse al precio inicial, determinando, de esta manera, el coste total de la compra.

Transporte

Embalajes

Coste total de la compra = Precio de compra + Seguros

impuestos (excepto IVA)

C) Los descuentos y las bonificaciones

Los proveedores pueden mejorar el precio de compra de un producto aplicando distin­tos tipos de descuento.

• Descuento comercial. Es un descuento que se aplica de acuerdo con la clasifi­cación que la empresa proveedora hace de sus clientes, basada en su política de distribución. El descuento comercial se aplica sobre el importe bruto de la compra.

• Descuento por cantidad (rappels). Este tipo de descuento es concedido en relación al volumen de compras realizadas. El rappel puede otorgarse por adquirir una determinada cantidad de mercancía en un momento dado o por el volumen comprado a lo largo de un período de tiempo, generalmente un año.

• Descuento por pronto pago (o por pago al contado). Es el que se efectúa cuando la compra se paga sin aplazamiento. El pago se efectúa en el momento en que se recibe la mercancía; en este caso, la decisión de compra debe ser acordada previamente con el departamento financiero, a fin de poder disponer de la liquidez suficiente.

Los rappels y descuentos por pronto pago se aplican al valor neto de factura, después de haber deducido el descuento comercial.

D) El plazo de aprovisionamiento

Es el tiempo que transcurre desde que se envía el pedido al proveedor hasta que los materiales se recepcionan en el almacén de la empresa.

El plazo de adquisición debe ser el necesario para atender a las necesidades del pro­ceso productivo o de la demanda; por ello, es conveniente escoger bien a los provee­dores y estar seguros de que cumplirán con los plazos de entrega establecidos (fechas acordadas con el proveedor en que se deberá recibir el pedido).

La negociación de plazos cortos de entrega de la mercancía permite, a la empresa, mi­nimizar los costes de mantenimiento de las existencias, pero puede generar una ruptu­ra en su ciclo de producción. Para la empresa es útil establecer una frecuencia y unos niveles de existencias de mercancías que, siendo los mínimos posibles, aseguren el proceso de producción.

Existen una serie de acciones que ayudan al departamento de compras a cumplir sus objetivos (comprar con la calidad necesaria, al precio justo y en el plazo apropiado); entre ellas, podemos citar:

– Anticipar las necesidades de compra.

– Tener identificados a los proveedores potenciales.

– Realizar un seguimiento de la evolución del pedido, para resolver posibles pro­blemas de retraso en el suministro.

E) Plazo de pago

«El período que media desde que se realiza el pedido hasta que éste debe hacerse efectivo al proveedor».

Los plazos de pago más usuales son:

1. Al contado

Cuando el pago se realiza en el momento inmediato a la compra. En términos comerciales, se considera como plazo de pago al contado hasta 90 días después de la entrega de la mercancía.

Las diferentes formas que existen de pago al contado son: por medio de dinero, cheque y la transferencia bancaria.

2. Aplazado

En este caso, el plazo puede oscilar entre unos días o varios meses después de efectuada la compra y puede ser único o múltiple. Generalmente, los pagos apla­zados se formalizan por medio de recibos domiciliados o letras de cambio.

Los pagos aplazados se pueden considerar como créditos que concede el proveedor a la empresa y, naturalmente, los intereses de esta financiación se incluyen en el precio de venta. En cambio, los plazos de pago cortos pueden permitir a la empresa obtener descuentos y, en consecuencia, precios más competitivos.

Puede existir una contraposición de intereses entre el departamento de compras y el fi­nanciero, ya que este último busca la ampliación de los períodos de pago a los provee­dores, con el fin de poder disponer de un mayor volumen de recursos financieros.

La solución más adecuada consiste en pasar la propuesta al departamento financiero y que éste decida, en función de la situación de tesorería de la empresa.

En resumen, la empresa, una vez recibidas las ofertas de los suministradores, debe compararlas entre sí; para ello, debe decidir los criterios que va a utilizar en ese proce­so.

Cuando ya tiene definidos los criterios, la empresa asigna a cada uno de ellos un grado relativo de importancia, peso especifico, según la prioridad que tengan en la propia po­lítica de compras. Por ejemplo, la calidad de los productos puede ser más importante que el precio; en este caso, el peso específico asignado a la calidad sería mayor que el peso asignado a las otras variables.

Mediante un cuadro de comparación se recogen las propuestas de los diferentes pro­veedores, se realizan los correspondientes cálculos y se aplica el peso específico asig­nado a cada factor. El resultado final de este proceso será la propuesta de proveedor o proveedores a los que la empresa les cursará el pedido.

Una vez elegido un determinado proveedor, la empresa debe informarle, para que pue­da atender el pedido en el plazo indicado. A los proveedores rechazados se les informa también del resultado y se les aclara el motivo o motivos por los que no fue aceptada su oferta, para que puedan mejorar sus condiciones en futuras ocasiones.

Algunas veces, cuando tiene que comprar un artículo estratégico en su ciclo de pro­ducción, la empresa suele seleccionar varios proveedores y repartir el pedido entre ellos; el motivo es evitar depender de un proveedor en exclusiva, lo que le da a la em­presa una mayor garantía en el suministro, aunque esto implique un incremento en los costes de administración y transporte.

La evaluación de los proveedores es, además de un paso previo a la petición de ofer­tas, un instrumento que la empresa utiliza para tener calificados permanentemente a sus pro­veedores. Por ello, es conveniente que los suministradores conozcan perfectamente los crite­rios que está utilizando la empresa para evaluarlos.

Los proveedores con los que la empresa mantiene relaciones comerciales son registra­dos en ficheros (en soporte de papel o en bases de datos, si cuenta con equipos informáticos) donde se almacena toda la información relacionada con los mismos (nombre, dirección, pedi­dos efectuados, etc.). A cada proveedor se le suele asignar un código que se corresponde, en sus cuatro primeros dígitos, con el número de cuenta del Plan General de Contabilidad.

En este tipo de registros, la empresa debe archivar también información histórica acer­ca de sus proveedores que le permita, en cualquier momento, poder realizar una evaluación de

los mismos. Entre la información que es conveniente recoger figuran los retrasos en los envíos de mercancías, porcentaje de rechazos en los pedidos, etc.

La empresa debe tratar de mantener unas buenas relaciones con los proveedores, ya que de ello depende:

– El buen nombre de la empresa y, por tanto, un reconocimiento no sólo de sus pro­veedores sino también de sus clientes.

– La adaptación de los productos a sus necesidades de calidad.

– La aceptación de sus urgencias y los cambios en los artículos o en el programa de producción.

– La cooperación entre ambos para reducir costes o mejorar productos y obtener un beneficio mutuo.

En la actualidad, este afianzamiento de las relaciones con los proveedores está provo­cando importantes cambios en el proceso de producción, llegando incluso a la denominada fabricación asociada, en la que el proveedor se ve involucrado en la fabricación del producto.

5.3. FORMULACIÓN DEL PEDIDO

Una vez seleccionados los proveedores más adecuados, la siguiente decisión a tomar es la cantidad de materiales que hay que comprar.

Podemos decir que la necesidad de materiales se compone de dos elementos, uno cualitativo (calidad de la compra) y otro cuantitativo (volumen del pedido).

La función del departamento de compras es adquirir las cantidades de materiales ne­cesarias, ya que un exceso de mercancías provocaría un coste muy alto de su mantenimiento, denominado coste de posesión, y su carencia ocasionaría una ruptura en el proceso de pro­ducción.

El problema se centra en la cantidad de pedido óptimo (cantidad de mercancía que de­be comprar la empresa para que el coste de aprovisionamiento sea mínimo). Para ello, existen procedimientos que permiten determinar, con cierto grado de exactitud, el volumen de pedido. Estas técnicas de previsión se basan, fundamentalmente, en métodos matemáticos preestable­cidos (fórmulas), en el estudio de la experiencia anterior o en la utilización de las técnicas pro­pias del marketing.

Existen tres tipos de compra:

• Compra anticipada. Cuando el aprovisionamiento de materiales se realiza con ante­rioridad a su necesidad, con la finalidad de aprovechar una coyuntura de precios favo­rables o de hacer frente a una situación de escasez en los suministros. La ventaja es, además del precio, que se reduce el riesgo de fallo en el suministro de mercancías por los proveedores; las desventajas son el coste de mantenimiento de las existencias, que puede llegar a anular los efectos positivos que tenían los precios, y el riesgo de obso­lescencia.

• Compra especulativa. Aquélla que se realiza aprovechando unos precios de merca­do bajos. En realidad, toda compra especulativa es una compra anticipada; la diferen­cia estriba en que la compra especulativa no busca cubrir las necesidades futuras de la empresa, sino conseguir beneficios por vender más caro.

• Compra de precario. Cuando se compra poco y para un período muy corto ante la gran inestabilidad del mercado, con frecuentes subidas y bajadas de los precios.

La compraventa en sentido estricto termina con la firma del contrato por el comprador y vendedor. La siguiente etapa es la puesta a disposición de la empresa de los productos adqui­ridos, según los términos acordados en el contrato, y el nacimiento de la obligación de pago.

El ciclo de compra se cierra definitivamente en el momento que se procede a pagar al proveedor, tras comprobar que la mercancía responde a los requisitos establecidos en el pedi­do y encontrarse recepcionada en los almacenes de la empresa.

6. CONTROL PRESUPUESTARIO EN COMPRAS

La ejecución del proceso de compra exige una planificación, una organiza­ción, una gestión y un control apropiados.

El cuadro que figura a continuación recoge las diferentes actividades que se efectúan en cada una de estas etapas.

Así pues, una adecuada gestión de compras supone llevar a cabo tanto las acciones relacionadas con la compra como aquellas otras que permiten controlar la eficacia global de la función de compras y evaluar si se han cumplido los objetivos previstos.

El control presupuestario es un instrumento de control de la compra que consiste en analizar las desviaciones, tanto positivas como negativas, que se van produciendo mensualmente entre lo ejecutado y lo presupuestado, según el programa de producción.

Las empresas que disponen de un sistema de control presupuestario cuentan, además, con un sistema de información que les permite obtener los datos con el nivel de detalle requerido.

Además del control presupuestario de compras, existen otras técnicas, en­globadas en el denominado control interno de compras, que permiten evaluar el grado de cum­plimiento de los objetivos. Estas técnicas tratan de evitar la inspección exhaustiva de todas las operaciones y consisten en dividir las tareas para que sean realizadas por distintos departa­mentos. Por ejemplo, Compras envía el pedido, Almacén da conformidad a la entrega y Admi­nistración paga la factura. De esta forma, se reduce considerablemente la posibilidad de erro­res.

Del mismo modo que el departamento de Compras utiliza sistemas de con­trol para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos marcados, la dirección de la empre­sa precisa de una información adecuada que le permita controlar el desarrollo de la función de compras y tomar las decisiones convenientes. Esta información puede obtenerla a través de los indicadores de gestión.

Los indicadores de gestión o ratios son relaciones sencillas entre concep­tos, que permiten a la empresa evaluar la gestión, comparar los resultados con los objetivos previstos y analizar su tendencia.

La siguiente tabla muestra los más utilizados por las pequeñas y medianas empresas. Sin embargo, cada empresa adapta y formula aquellos indicadores que mejor se adecúan a sus necesidades.

INDICADORES DE GESTIÓN

• Relevancia del coste de materiales = Coste de materiales/Ventas x 100.

• Rotación de stocks de materiales = Consumo de materiales/Stocks de materiales. • Período medio de pago = Deudas a proveedores/Promedio diario de compras.

• Financiación de proveedores = Periodo medio de pago x Rotación de stocks/365 x 100. • Calidad de las compras = Valor de las devoluciones/Valor de las compras x 100.

• Fiabilidad de los proveedores = Valor de los pedidos retrasados/Valor de las compras x 100. • Plazo medio de espera = Valor de los pedidos pendientes/Promedio diario de compras.

• Eficacia operativa = Gastos de la operación/Valor de las compras x 100.

• Carga de trabajo = Valor de la compra/Número de personas del departamento de compras.

Por último, cabe señalar que las empresas bien dirigidas realizan auditorías operacionales cada 4 ó 5 años, que consisten en analizar, de una manera crítica, profunda y minuciosa, el trabajo desarrollado por el departamento de compras.

RESUMEN

En toda empresa, la función comercial posee una importancia relevante (compra y

venta).

Una correcta gestión de las compras puede permitir aumentar los beneficios de la em­presa y condicionar la calidad del producto final si ésta es industrial.

La compra es una subfunción de aprovisionamiento, que tiene por objeto dotar a la em­presa de los stocks adecuados, en las cantidades requeridas y en el tiempo preciso, para que pueda desarrollar sus procesos de fabricación. Para ello se exigen unas condiciones:

1. La calidad del producto o servicio ha de ser la necesaria para cumplir el fin al que se le destina.

2. El plazo de entrega tiene que ser el que permita que la mercancía se halle disponible en el momento oportuno.

3. El precio justo.

Cada empresa utiliza unas variables estratégicas, dependiendo del sector de actividad y de su posición respecto a sus proveedores y competidores.

La Compra es un ciclo que consta de varias fases:

1. Determinación de las necesidades

El departamento de compras se relaciona y recibe información de otros departamentos para determinar las necesidades de compras.

Relaciones entre compras y otros departamentos

2. Selección de proveedores

Se trata de seleccionar a aquéllos que mejor se ajustan a la expresión de la necesidad de la compra, teniendo en cuenta el precio, calidad, plazo y condiciones de pago.

Para ello se pasa por varios períodos:

a) Búsqueda de potenciales proveedores para poder hacer comparaciones y con­seguir las mejores condiciones de compra.

b) Petición de ofertas que los proveedores hacen por escrito y el departamento de compras las compara para elegir el más idóneo, con el asesoramiento, si es pre­ciso, de otros departamentos previo informe.

Información de compras hacia otros departamentos

3. Realización de la compra, es decir, hacer el volumen de pedido necesario.

La compra puede ser anticipada, especulativa y de precario.

4. Puesta a disposición de lo comprado

Firmado el contrato de la compraventa, por el comprador y por el vendedor, los pro­ductos adquiridos pasan a disposición de la empresa según lo establecido en el citado contrato.

Los costes de aprovisionamiento se componen de:

a) Costes de la compra: Precio de compra de la mercancía más gastos necesarios (transporte, seguros, etc.), más costes administrativos y operativos (costes del pedido + costes emisión).

b) Costes de almacenamiento: Costes de capital + costes servicio + costes almacén + costes de riesgo (obsolescencia).

c) Costes por rotura de stocks: Costes provocados por el desabastecimiento de un determinado producto.

La ejecución del proceso de compra exige una planificación, una organización, una gestión y un control apropiados.

El control presupuestario es un instrumento de control de la compra que analiza las desviaciones positivas y negativas que se producen mensualmente entre lo ejecutado y lo pre­supuestado, según el programa de producción.

Existen, también, otras técnicas para controlar el desarrollo de la función de compras y tomar decisiones convenientes. Son los ratios o indicadores de gestión que permiten a la en ­empresa evaluar la gestión, comparar los resultados con los objetivos previstos y analizar su tendencia.

­La empresa mantiene un fichero con todos sus proveedores donde almacena toda la información relativa a los mismos, tanto la actual como la histórica (nombre, dirección, retrasos, denegaciones de pedido, etc.).

De todas formas la empresa trata de mantener buenas relaciones con ellos pues de ello depende, en buena medida, su reputación, la calidad de los productos, aceptación de ur­gencias, cambios de artículos, cooperación, beneficios, etc.

Las actividades relativas a la función de compras deben regirse por unos principios éti­cos de actuación (uso confidencial de la información, actuaciones objetivas, velar por los inte­reses de la empresa).