Tema 38 – Procesos y estructuras de las empresas y areas de alojamiento. Procesos de prestación del servicio. Comparación de tipos e instalaciones de alojamiento turistico y no turistico. Instrumentos de control de calidad.

INTRODUCCIÓN

38.1 ESTRUCTURAS DE LAS EMPRESAS Y ÁREAS DE ALOJAMIENTO

1. Organización tradicional.

2. Franquicias.

3. Cadenas hoteleras.

4. Cambio organizativo y gestión en el sector del alojamiento.

38.2 PROCESOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS.

· Fases y departamentos que intervienen en la prestación del servicio de alojamiento.

38.3 COMPARACIÓN Y TIPOS DE EMPRESAS DE ALOJAMIENTO.

1. Alojamiento turístico.

2. alojamiento no turístico.

38.4 CONTROL DE CALIDAD EN ALOJAMIENTOS

· Marca de calidad turística.

· Normas de calidad.

· Plan de calidad turística: introducción, características y fases.

INTRODUCCIÓN

Las empresas dedicadas al alojamiento turístico han ido evolucionando a lo largo de la historia, ya que el turismo es un fenómeno “vivo” en constante cambio al estar formado por personas turistas que van poniendo de moda las últimas aportaciones a la mayoría de la sociedad.

Se puede considerar válido el que existan distintas posibilidades o tipos de tendencia dentro del turismo, por una parte la tradicional o clásica, que lógicamente evoluciona, pero de una forma muy lenta, y la otra, que sería la vanguardista, la tendencia que intenta poner en práctica las últimas demandas de la

sociedad más avanzada. Entre las tendencias hay una gran variedad de demandas, que son las que hacen posible y necesaria la diversificación de tipos de alojamiento, los cuales van desde los simples apartamentos no turísticos hasta el camping o campamento de turismo.

Las empresas dedicadas al servicio del turismo en relación con el alojamiento y manutención pueden ser clasificadas por distintos parámetros según su punto de vista.

Por ejemplo:

– el turismo

– la reglamentación

– servicios prestados

– estadísticamente

– ubicación

– etc.

Así pues, en textos sobre turismo se pueden leer clasificaciones tales como alojamientos hoteleros y extrahoteleros, alojamientos turísticos y no turísticos, establecimientos de costa y establecimientos de interior, de playa y de montaña, familiar y de grupo, etc., clasificados todos ellos sobre diferentes bases, ya que un alojamiento puede ser al mismo tiempo turístico de costa-hotelero-familiar, etc.

Para definir de un modo generalizado el concepto de alojamiento turístico hay que tipificar a casi todos ellos y admitir las siguientes bases generales:

– Facilitar alojamiento.

– Capacidad de ofertar o no el servicio de manutención según la demanda del cliente o turista.

– Tener una clasificación o calificación que identifique al establecimiento, o bien sea de carácter jurídico, bien a nivel comercial.

– Establecer un contrato entre ambas partes, establecimiento y cliente a priori , en la que se determinen una serie de factores de importancia para ambos, como son entre otros:

● Tipo de alojamiento.

● Cantidad de personas a alojar.

● Días de estancias.

● Servicios contratados de manutención.

● Precios.

● etc.

– Publicar los precios a percibir por el establecimiento según los servicios ofertados.

– Percibir en contraprestación de los servicios ciertas cantidades de dinero.

Al colocar todo estos factores con un cierto orden puede resultar la siguiente definición: “Alojamiento turístico son aquellas empresas o establecimientos que facilitan de una forma habitual específica y profesional, en contraprestación de un precio, el servicio de habitaciones, con la posibilidad o no de ampliar el servicio a la manutención, así como a otros complementarios a los anteriores, y generalmente en relación directa de cantidad y calidad de los mismos con la clasificación del establecimiento”.

38.1 ESTRUCTURAS DE LAS EMPRESAS Y AREAS DE ALOJAMIENTO

1. ORGANIZACIÓN TRADICIONAL

La organización de los hoteles especificado por su estructura organizativa en niveles de mando y funciones puede tener varias modalidades que se expresan gráficamente a través de sus correspondientes organigramas.

El organigrama base del hotel se compone de tres niveles:

a) Nivel de dirección, integrado por el director o directores del hotel. Hay organizaciones del hotel en que el director asume todas las funciones directivas para todos los departamentos. En otros se dividen los directores según áreas como puedan ser: Alojamientos, Publicidad y Relaciones Públicas; Comercial, Ventas, etc.

b) Nivel medio, integrado por los jefes de cada uno de los departamentos del hotel. Ejemplo: jefe de recepción, gobernante de piso, etc.

c) Nivel operacional, integrado por los trabajadores sin mando que cumplen órdenes en cada uno de los departamentos del hotel. Ejemplo: Camareros, cocineros, recepcionista, etc.

Las funciones de organización, planificación y dirección del hotel depende del nivel de dirección quien delega, según las características del hotel-número de plazas, servicios y personal- parte de sus funciones al nivel medio a través de los jefes de departamento, quienes dan las órdenes y velan por el cumplimiento de las órdenes del nivel operación, siendo responsables ante el director del buen o mal funcionamiento del departamento.

Cada departamento tiene unas funciones específicas, pero deben estar coordinadas con los otros departamentos que tiene una estrecha relación.

LOS SERVICIOS Y DEPARTAMENTOS DEL HOTEL

El hotel puede tener los siguientes departamentos con sus correspondientes funciones y personal, según el tipo de servicios que preste:

1. Departamento de reservas

2. Departamento de recepción

3. Departamento de consejería

4. Departamento de pisos

5. Departamento de lencería y lavandería

6. Departamento de economato y bodega

7. Departamento de cocina

8. Departamento de comedor

9. Departamento de los servicios de mantenimiento y seguridad

10. Departamento de administración

Hay otras funciones que suelen estar encomendadas a subdepartamentos o departamentos independientes como son:

– Departamento de compras.

– Departamento de ventas.

– Departamento de marketing.

– Departamento de publicidad y relaciones públicas.

– Departamento de personal.

– Departamento de comunicaciones.

Aparte de los servicios tradicionales de alojamiento y manutención, los hoteles pueden ofrecer:

a) Servicios de banquetes

b) Actividades de animación sociocultural y turística

c) Reuniones de trabajo

d) Conferencias, seminarios, congresos y simposios

e) Cócteles de presentación de productos y servicios

Organización vertical:

● Delegar la autoridad, resposabilidad y libertad necesarias para que una vez definidas las dos etapas anteriores se pueda llevar a buen término la consecución del trabajo.

● Instaurar las relaciones entre todos los componentes de la organización, con el fin de establecer la base de delegación y coordinación armónica de todos los

grupos de trabajo, subdepartamentos y departamentos que configuran la empresa, para obtener un excelente nivel en la consecución de los objetivos.

● Indicar las normas de procedimiento para ejecutar las distintas tareas.

Organización horizontal:

● Precisar, establecer, definir y señalar los órganos de decisión para llegar a la consecución de los objetivos previstos.

● Determinar las funciones de cada órgano (de explotación, comercial…).

● Concretar y distribuir las tareas que se han de realizar en departamentos, y, dentro de los mismos, adjudicar las actividades que cada trabajador deberá realizar, atendiendo a las relaciones interdepartamentales e interpersonales y evitando que exista la posibilidad de duplicidad de acciones y desequilibrios en la misma.

Mediante la organización vertical se establecerán los criterios de jerarquía y autoridad, y con la horizontal de distribuye la empresa, se estructura.

Desde estos fundamentos se pueden establecer los distintos tipos de organización. TIPOS DE ORGANIZACIÓN

La organización puede ser de cualquiera de los siguientes tipos:

a) Jerárquica: En toda organización, una vez que se han llevado a la práctica las fases anteriores, tiene que forzosamente instituirse el orden jerárquico; es decir, organizar por rango o categoría a todo el personal, algo necesario en todo tipo de organización formal e innecesario en organizaciones informales.

b) Funcional: Este tipo de organización se caracteriza básicamente por otorgar todas las actividades de una misma índole a una determinada sección, departamento o unidad dentro de la organización; de esta forma se centralizan las operaciones y funciones, se facilita la especialización, son más factibles las relaciones en sentido horizontal, e incluso puede disminuirse, en caso necesario, la cantidad de mano de obra a nivel operacional, siempre y cuando se mantenga a los máximos responsables de cada departamento. Ahora bien, este tipo de organización también cuenta con una serie de inconvenientes, como son los siguientes: crea dificultades por la rigidez con que debe funcionar en la sincronización y coordinación de los distintos departamentos; la toma de decisiones es lenta, lo cual, en el sector hotelero y en el mundo actual, puede llegar a ocasionar problemas importantes; al cabo de cierto tiempo el personal se ve encasillado y atado a un determinado puesto de trabajo o categoría profesional, resultándole difícil optar a puestos superiores, y, por último, también resulta incómoda la organización funcional a la hora de llegar a determinar los controles de rentabilidad.

c) Divisional: La organización divisional tiene su objetivo básico en el seguimiento y control por el lucro, y para ello hace una clara diferenciación de los objetivos o productos de la misma. De esta forma se persigue el “producto” que se quiere ofertar al público; es decir, en el sector de empresa se buscaría “el servicio”, que es la base de la empresa hotelera, con lo cual se evitan los compartimientos estancos. Un hotel buscaría el servicio de calidad en relación con la categoría del mismo; por lo cual, todos, absolutamente todos los departamentos tendrán que esforzarse para llegar a dar ese “producto”.

Según otra perspectiva, la organización puede ser, a su vez, de dos tipos:

– centralizada

– descentralizada

La organización centralizada, denominada generalmente “en línea”, es típica de pequeñas empresas donde todas las funciones y decisiones se concentran en el director o gerente, y por tanto, es válida para un cierto volumen operacional, ya que en caso contrario llega a asfixiar por la lentitud de toma de decisiones y la falta de agilidad para sacar el trabajo adelante. La organización centralizada se da, pues, en empresas de carácter familiar, donde no hay centros de responsabilidad y los niveles jerárquicos de la empresa son mínimos, llegando incluso a existir dos niveles, la dirección y la mano de obra o nivel operacional.

Esta organización centralizada coincide además con la organización jerarquizada llevada a sus máximos niveles.

La organización descentralizada permite que mediante una delegación de funciones existan unos centros o cargos de responsabilidad a los cuales, además, se les ha dotado de libertad y autoridad, lo cual permite una agilidad en la toma de decisiones, al mismo tiempo que el trabajo es más fácil de desarrollar por no existir la falta de seguridad a la hora de tomar decisiones.

En este tipo de organización hay una serie de objetivos establecidos y marcados en la programación y se delega autoridad, responsabilidad y libertad de actuación para llegar a la consecución de dichos objetivos.

2. LAS FRANQUICIAS

La franquicia “franchising” en hotelería consiste en un conjunto de empresas hoteleras diferentes a través de un contrato por el cual una de ellas, la franquiciadora, concede a las otras, las franquiciadas, el derecho de explotar su marca comercial-por ejemplo, el nombre de la cadena de hoteles-o un procedimiento comercial, asegurándoles además la asistencia técnica y los servicios necesarios para facilitar esa explotación, a cambio del pago de un determinado canon.

El origen de la franquicia tiene lugar en Estados Unidos entre las dos guerras mundiales. Desde entonces, este sistema se ha extendido a sectores muy diversos como hoteles, restaurantes, alimentos preparados, alquiler de coches, servicios de lavandería, salones de belleza, galerías de arte, etc.

La franquicia puede aplicarse tanto en el campo de la producción como en el de la distribución de bienes y servicios, ya sea para empresas grandes como para pequeñas.

Según las características del franquiciador y del franquiciado pueden distinguirse varios tipos de franquicia:

a) Franquicia integrada: es la que se realiza entre un fabricante y varios detallistas. En caso de empresas de automóviles, de distribución de productos petrolíferos, etc.

b) Franquicia semi-integrada: es la que se realiza entre un fabricante y varios mayoristas, o entre un mayorista y varios detallistas. Este tipo de franquicia es probablemente el que más se ha extendido en todo el mundo, abarcando los productos alimenticios de ferretería, textil, accesorios de automóviles, etc.

c) Franquicia horizontal: es la que tiene lugar entre empresas situadas al mismo nivel de distribución, es decir, entre fabricantes, entre mayoristas, entre minoristas (Hoteles Milton, Sheraton, Holiday Inn, etc.)

d) Franquicia vertical inversa: es la que tiene lugar entre un detallista y varios fabricantes, siendo el franquiciador el detallista. Este tipo suele darse en alta costura: Pierre Cardin, etc.

3. CADENAS HOTELERAS

Una de las características actuales de la economía mundial es la concentración, expansión y unión de empresas, entre ellas las empresas hoteleras creando cadenas nacionales, internacionales y multinacionales.

Las causas de este fenómeno son económicos, dado que buscan obtener mayores beneficios, así como un posicionamiento fuerte dentro de los mercados nacionales e internacionales, incluso la tendencia de algunas cadenas internacionales es la de ampliar sus negocios con la adquisición de aeronaves, agencias de viajes, restaurantes, convirtiéndose en TT.OO.

Son aquel conjunto de empresas agrupadas, en forma de concentración horizontal, con distintas fórmulas de propiedad y de gestión cuya finalidad es la de obtener una mayor rentabilidad, una situación de poder, control y prestigio en el mercado nacional e internacional.

Las principales características de las diferentes clases de cadenas son las siguientes:

a) Cadena formada por hoteles nacionales propios.

b) Cadena internacional formada por hoteles propios situados en varios países.

c) Cadena formada por hoteles propios y hoteles adheridos.

d) Cadena formada por hoteles propiedad de particulares, pero gestionados y administrados bajo la firma de una cadena.

e) Cadenas de hoteles gestionados a base de franquicia.

Las cadenas hoteleras (como sistema de organización) tienen una serie de ventajas e inconvenientes dentro del mercado.

a) Dentro de las ventajas, destacaremos:

1. Aumento de la clientela, a causa de la diversificación de la oferta. Monopolización de un cierto tipo de clientela. Mayor competitividad.

2. Reducción de costes: disminución de gastos generales. Realización de una propaganda común.

3. Adquisición de bienes de equipo y de uso a buenos precios debido a la compra en grandes cantidades.

4. Perfeccionamiento empresarial: labor de investigación, aplicación de nuevas tecnologías.

5. Diversificación y fraccionamiento del riesgo.

6. Utilidad de una misma imagen comercial.

7. Mayor movilidad geográfica y funcional de los empleados según las necesidades.

8. Abaratamiento de los costes de producción.

9. Conseguir un personal más cualificado y preparado. Formación propia del personal.

10. Mayor facilidad para acceder a créditos.

b) Dentro de los inconvenientes, destacaremos:

1. Abuso de posición de predominio en el mercado para los pequeños y medianos hoteles, ya que marcan las pautas en la demanda, al poder ofertar precios más bajos al tener gran número de camas frente a los otros alojamientos.

2. Tendencia a un trato estandarizado hacia el cliente, poco familiar.

3. Menor capacidad de decisión de los directores de los hoteles de la cadena, ya que las directrices por lo general vienen de la casa central.

4. Menos participación de los empleados en las tomas de decisiones y deterioro en las comunicaciones entre empleados, el nivel medio o mandos intermedios y la dirección.

4. CAMBIO ORGANIZATIVO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL SECTOR TURISMO

El conjunto de acontecimientos que se han producido en estos últimos años a nivel político, económico, social e, incluso, bélico, han puesto en peligro el sector

económico de mayor pujanza durante el último cuarto de siglo pasado. Estos hechos, unidos a reorientaciones en la demanda turística y en el tipo de alojamiento elegido, han provocado un cierto estancamiento de la demanda de plazas en establecimientos hoteleros. Ante estas circunstancias, se hace imprescindible que estas empresas adopten estructuras basadas en la gestión del conocimiento que poseen sobre la clientela, como forma de fidelizarla y de ajustarse a sus necesidades cambiantes, llegando a ser organizaciones “sabias” y ágiles en entornos cambiantes.

Estructuras organizativas potenciadoras de la gestión del conocimiento en los establecimientos hoteleros.

Ante esta situación, caracterizada por un estancamiento de la demanda, por un cambio continuo y por una necesidad perentoria de aprender, los establecimientos hoteleros deben poseer unas características especiales que les permitan incorporar estos nuevos conocimientos y operativizar este aprendizaje de tal forma que estén perfectamente capacitadas para actuar en un entorno de cambios continuos. Tal y como opina NONAKA (2000), únicamente alcanzarán el éxito aquellas empresas que generen nuevos conocimientos, los difundan en su seno y los incorporen a sus tecnologías, productos o servicios.

Conceptos ya clásicos como empresa inteligente (QUINN, 1992) y organización inteligente (SENGE, 1992 y CHOO, 1998), basados en aportaciones aún más clásicas como las de ARGYRIS y SCHÖN (1978) relativas al aprendizaje organizacional deben ser sustituidos por otro que pretende ser un paso más allá dentro de la cadena del conocimiento. De esta forma, tal y como propone Rodríguez Antón (2003), las organizaciones sabias son las que van a poder enfrentarse ante

situaciones como las arriba descritas. Una organización sabia es “aquella que posee

profundos conocimientos de lo que ocurre en su seno y en su entorno, especialmente en lo relativo a las necesidades de sus clientes, utilizando dichos conocimientos de la forma más adecuada para alcanzar su misión”.

En este sentido surgieron, a mediados de los años noventa, las ya casi clásicas organizaciones hipertexto (NONAKA y TAKEUCHI, 1995; RODRÍGUEZ ANTÓN, RODRÍGUEZ POMEDA, MORCILLO y CASANI, 1999; RODRÍGUEZ ANTÓN, 2001a y RODRÍGUEZ ANTÓN, RODRÍGUEZ POMEDA, MORCILLO y

CASANI, 2001), las cuales incorporan el proceso de aprendizaje a su estructura organizativa. Mientras que intentar flexibilizar una estructura organizativa rígida es bastante complejo y no siempre es posible, especialmente cuando existen múltiples procedimientos y normas establecidas en su interior, la flexibilidad, entendida como proceso de adaptación a las necesidades de los

clientes, es mucho más sencilla de incorporar a una empresa sin romper radicalmente con la estructura existente.

Como es bien sabido, el modelo hipertexto de organización descansa sobre la base de tres capas o niveles profundamente interrelacionados:

/ el nivel Sistema de Negocios

/ el nivel Equipo de Proyecto

/ el nivel Base de Conocimiento

El funcionamiento de una estructura hipertexto es el siguiente: una organización o, más concretamente, una empresa se encuentra estructurada de una forma determinada -puede ser cualquiera de los modelos tradicionales: lineal, funcional, lineo-funcional, matricial, divisional, colegial, etc.-. Esta estructura le va a permitir realizar sus actividades cotidianas de una forma determinada y siguiendo unos procedimientos bastante concretos. Es el nivel que se denomina Sistema de Negocios y que configura su estructura jerárquica y funcional básica.

De este Sistema de Negocios que, como se ha apuntado, configura la estructura organizativa tradicional de una empresa, van a salir una serie de Equipos de Proyecto que van a realizar su actividad ajustándose a las necesidades y especificidades de sus clientes. Para ello, lo importante van a ser las actitudes, los conocimientos, las habilidades, la experiencia y las destrezas de los miembros que configuran dicho equipo. Mientras que la jerarquía podía constituir un elemento determinante del Sistema de Negocios, ahora va a ser la autoridad informal y el liderazgo, basados en las características personales anteriormente citadas, las que determinen las relaciones entre los integrantes del grupo.

A medida que un Equipo de Proyecto va actuando, va a ir adquiriendo una serie de conocimientos y de experiencias que van a tener gran valor para la empresa. Sin embargo, cuando el proyecto por el que fue creado el equipo finaliza, sus integrantes retornan a sus puestos originales, es decir, al Sistema de Negocios y, poco a poco, suelen ir olvidando lo que han aprendido cuando realizaban este proyecto. Es más, el día a día obliga a encargarse de otros proyectos, lo que imposibilita el recuerdo preciso de actuaciones, acontecimientos, datos, relaciones personales, temas de interés, etc., que pueden ser relevantes para actuaciones futuras de la empresa. Además, nadie asegura que las personas que han formado parte de ese Equipo de Proyecto continúen estando en la empresa cuando vuelva a surgir la oportunidad de emplear esos valiosos conocimientos y experiencias, lo que va a obligar a la empresa a iniciar un nuevo, lento y costoso proceso de aprendizaje que, muy probablemente, va a ser desperdiciado si no logramos retener esos conocimientos y experiencias.

Para evitar este despilfarro de recursos, las empresas deben iniciar un proceso de constitución de una Base de Conocimiento integrada por todos esos elementos arriba citados. Estos conocimientos que se han ido logrando por la actuación de los equipos, a través de un claro proceso de aprendizaje, no se van a perder, sino que, por el contrario, van a estar a disposición de otros miembros de la empresa que vayan a acometer proyectos que tengan algún punto en común con éste del que se están nutriendo. Estos conocimientos se van a mezclar con la visión corporativa, la cultura organizativa y otros elementos, constituyendo la memoria viva de la organización que debe sobrevivir a las personas que actualmente están desempeñando sus actividades en la empresa.

Este modelo organizativo se puede, y se debe, adaptar, especialmente, a aquellas organizaciones que habitualmente abordan proyectos bastante similares entre sí y que poseen un elevado índice de rotación de trabajadores, especialmente en los niveles más bajos del organigrama.

Si nos referimos, concretamente, al sector de alojamiento, un hotel puede constituir un Equipo de Proyecto para satisfacer las necesidades específicas de un cliente VIP, de una empresa que va a realizar una reunión con sus empleados o de una universidad o centro de investigación que va a organizar un congreso. En este caso, el Equipo de Proyecto va a estar constituido por expertos, o por los responsables, del departamento de reservas, pisos, restauración, banquetes, animación, etc.

Sin embargo, no siempre se puede crear un Equipo de Proyecto en una organización concreta. Mientras que la realización de un proyecto de envergadura puede suponer la creación de este grupo, en la mayor parte de los casos esto va a ser inviable. Sin embargo, las empresas, si desean ser competitivas, van a tener que adoptar una estructura que se denomina hipertrébol (RODRÍGUEZ ANTÓN, 2001b y RODRÍGUEZ ANTÓN, MORCILLO, CASANI Y RODRÍGUEZ POMEDA, 2001)

Esta estructura está basada en el modelo hipertexto pero con algunas modificaciones importantes: una en la capa Equipo de Proyecto y otra en el Sistema de Negocios (ver figura 1).

Figura1

Estructura OrganizativaHipertrébol

Fuente: Rodríguez Antón(2001) y Rodríguez Antón, Morcillo, Casani y Rodríguez Pomeda (2001)

La primera de estas modificaciones consiste en potenciar la creación de la capa Equipo de Proyecto a través de equipos virtuales. Las personas que trabajan en las empresas, muy especialmente las que se encuentran próximas a los clientes, van a estar aprendiendo continuamente de los gustos, necesidades, costumbres y hábitos de los mismos sin llegar a constituir un Equipo de Proyecto en el sentido clásico definido por NONAKA y TAKEUCHI (1995). A través de la actuación individualizada de estos profesionales se puede llegar a constituir este, por nosotros denominado, Equipo de Proyecto Virtual configurado por todas las personas que vayan, aislada e independientemente, a atender a los clientes. De esta forma, “la organización irá aprendiendo por todos los poros de su piel”. Un interesante Equipo de Proyecto Virtual se puede llegar a crear en un hotel de la siguiente forma: a lo largo de la estancia de un cliente un conjunto amplio de personas va a estar en contacto directo o indirecto con él; por ejemplo, el maître va a ir conociendo, poco a poco, sus gustos culinarios y dietéticos, los recepcionistas o conserjes, dependiendo de la categoría del hotel, van a conocer sus gustos relacionados con prensa diaria, revistas, tipos de coches a alquilar, tipo de habitación preferida, y un largo etcétera; incluso la gobernanta, o la camarera de pisos, puede llegar a conocer, con bastante facilidad algunas preferencias de los clientes como el número de mantas que emplea, si utiliza, o no, almohada, los útiles

de baño que consume con más rapidez, o los artículos del minibar que siempre agota y los que nunca consume.

Pues bien, en todas estas situaciones, un empleado proactivo que, primero se fije y después haga partícipe a la organización de este conocimiento, va a posibilitar ofrecer al cliente un servicio mucho más personalizado y ajustado a sus necesidades y gustos. El almacenamiento en una Base de Conocimiento de todos estos gustos de los clientes va a facilitar el futuro servicio al cliente saliéndose de lo meramente estándar y va a incrementar, sin duda alguna, el volumen y la calidad de negocio de la empresa al facilitar y, por tanto, propiciar el consumo, por parte del cliente, de ciertos artículos o servicios.

En cuanto a la segunda modificación, consiste en incorporar la filosofía de la estructura en trébol (HANDY, 1995) a la capa Sistema de Negocios intentando flexibilizar y agilizar, sin perder sus competencias personales, la estructura organizativa básica de la empresa a través del empleo de las cuatro hojas y el tallo que definen la estructura en trébol. En este sentido, en la primera hoja, llamada Núcleo profesional, la empresa va a mantener en su plantilla fija un conjunto de personas esenciales e imprescindibles para el desarrollo de las actividades que generan valor y que definen, en esencia, su negocio. Por otro lado, van a contar con otra hoja, la de la Subcontratación, constituida por todas aquellas actividades que van a ser encargadas a otras empresas por no constituir su core business (seguridad, limpieza, mantenimiento, informática, estudios de mercado, ciertos servicios de catering,…) La tercera hoja, Trabajo flexible, va a estar integrada por todas aquellas personas que únicamente van a ser contratadas de forma temporal, debido a la alta estacionalidad o por el mero aprovechamiento de las propias condiciones del mercado laboral. La cuarta hoja, la del Autoservicio, a la que cada vez se le está dando un mayor protagonismo, va a permitir aprovechar la presencia física del cliente en el escenario físico donde se desarrolla la prestación del servicio, dado que, el carácter personal que tiene el producto hotelero hace que, para muchos elementos de la oferta de servicios, sea necesaria su presencia, ya que de otra manera no podría beneficiarse del mismo. De este modo, el cliente participa de una forma activa y directa en la servucción –producción del servicio- ya sea de manera espontánea (como sucede cuando después de haber finalizado su consumición en el bar, acerca el vaso a la barra) u “obligada” (como ocurre cuando le pedimos que rellene el impreso de la lavandería, cuelgue el cartel de no molestar/arreglar la habitación, cuando la abandona, o ponga las toallas que desee que le sean cambiadas fuera del toallero). Indudablemente, esta implicación directa del huésped, bien gestionada por las organizaciones, puede, además de reducir los costes de servicio, aumentar la satisfacción de los clientes (como sucede en el caso del buffet donde la participación ha sido muy bien aceptada por los individuos al beneficiarse de menores tiempos de espera, al servirse uno mismo, y disponer de una mayor variedad de alimentos que puede disfrutar en la cantidad y orden que desee); y muy especialmente por aquellos que tienen una actitud proactiva y para quienes dicha participación acrecienta su autonomía e incluso su

estima personal. Esta implicación personal, que sin duda tenderá a incrementarse en el futuro, ha sido posible en gran medida, gracias a la implantación de innovaciones tecnológicas (como los sistemas de apertura electrónicos que han sustituidos los pesados e incómodos llaveros por cómodas tarjetas que puede llevar el cliente, de manera que ya no tiene necesidad de pasar por recepción cada vez que entra o sale del hotel, al tiempo que se libera al personal de una tarea que no generaba valor añadido alguno desde la perspectiva del cliente) y a la aplicación de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones. Por último, todas estas hojas, es decir, personas, actividades y sistemas van a estar dirigidos por un tallo corto pero fuerte, denominado Alta dirección que, además de las funciones básicas de todo proceso de dirección, va a tener que realizar un esfuerzo especial por intentar retener a las personas, proveedores y clientes que han constituido las hojas del trébol.

En este modelo hipertrébol van a ser imprescindibles la motivación de los empleados, las buenas relaciones patrimoniales y contractuales con los proveedores y la adecuada calidad ofrecida a los clientes. Es más, la alta dirección va a tener que propiciar una cultura de colaboración y participación en el proyecto común basada en un clima de potencie la transmisión de conocimientos entre los integrantes de la misma. Es imposible llegar a constituir una adecuada Base de conocimiento si no existe en la empresa un sentimiento de confianza y de reconocimiento hacia el valor de lo compartido que afiance la posición de los empleados que apuestan por ceder a la organización sus conocimientos, experiencias y opiniones sobre posibles actuaciones con los clientes o con los productos.

Ya casi hemos llegado al concepto de organización sabia. Si efectuamos un breve repaso a cómo las organizaciones hipertrébol aprenden, nos encontramos con dos formas básicas:

a) a través de equipos formales (Equipos de Proyecto) constituidos para desarrollar una actividad profesional y que, de paso, aprenden y almacenan el conocimiento captado en una Base de Conocimiento y

b) a través de personas aisladas (Equipos de Proyecto Virtuales) que, igualmente, al trabajar, van aprendiendo de las necesidades y características de los clientes.

CONCLUSIONES

El sector turismo ha experimentado, durante estos últimos años, un incesante incremento de actividad que le ha llegado a posicionar como el principal sector de la economía de muchos países. Sin embargo, su actividad es enormemente

dependiente de acontecimientos exógenos al mismo sobre los que apenas puede influir.

En estas circunstancias, se hace necesario que, tanto las instituciones públicas y privadas que tienen encomendado el fomento del turismo, como las propias empresas turísticas, efectúen una adecuada gestión del conocimiento, especialmente del que poseen de sus clientes.

Ante este planteamiento, si los establecimientos hoteleros pretenden conservar o, si es posible, incrementar, sus ventajas competitivas, no les va a quedar más remedio que adoptar un tipo de estructura organizativa, denominada sabia, que facilite y potencie el aprendizaje sobre las necesidades cambiantes de dichos clientes. Si ello no se produce, no le va a quedar más remedio que estar haciendo continuos y costos esfuerzos para volver a aprender lo aprendido, con el deterioro que ello supone para la organización y, por supuesto, para sus ventajas competitivas.

38.2 PROCESOS DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Los procesos llevados a cabo en las empresas de alojamiento tiene por objeto la prestación de dos tipos de servicios:

A) Servicios básicos: relacionados con el alojamiento y la manutención.

B) Servicios complementarios: todos aquellos otros que diferencian a la empresa frente a sus competidores.

La prestación de estos servicios puede decirse que sigue un orden o unas fases comunes a la mayor parte de los establecimientos de alojamiento, en todas sus posibles modalidades. Estas fases podrían resumirse en las siguientes:

1. FASE ANTERIOR A LA VENTA: petición de información, contactos iniciales (directo por parte del cliente o a través de centrales de reservas, agencias de viajes, e-mail, fax, …etc) y reserva propiamente dicha.

2. ENTRADA O ACOGIDA DE CLIENTES: registro, formalización del contrato, entrega de llaves, información general.

3. ESTANCIA: uso y disfrute de la unidad de alojamiento, de los servicios complementarios.

4. SALIDA: facturación, cargo de consumos realizados, pago y liquidación de los mismos.

5. POST-VENTA o POST-ESTANCIA: envío de información, ofertas, liquidación en caso de créditos, saludos, felicitaciones…

En cada una de estas fases pueden intervenir uno o varios departamentos o prácticamente, todos los departamentos o subdepartamentos en los que pueda estar dividida la empresa de alojamiento turístico.

De este modo, en cada una de las fases mencionadas anteriormente intervendrían las siguientes secciones, áreas o departamentos:

1. Fase anterior a la venta: departamento comercial o de marketing, dirección y recepción (reservas).

2. Entrada o acogida de clientes: recepción, conserjería, pisos, bar, comercial.

3. Estancia: todos y cada uno de los departamentos, subdepartamentos, secciones o áreas en los que esté dividida y organizada la empresa.

4. Salida: recepción (facturación y cobros), conserjería, administración o dirección financiera.

5. Post-estancia: comercial y créditos.

38.3 COMPARACIÓN DE TIPOS E INSTALACIONES DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO Y NO TURÍSTICO

1. ALOJAMIENTO TURÍSTICO

(Ver tema 37 Clasificación de alojamientos turísticos)

2. ALOJAMIENTO NO TURÍSTICO

Este sector de las empresas de alojamiento se conoce también con el nombre de sector cautivo o institucional. Su diferencia básica con respecto al alojamiento turístico, en cualquiera de sus modalidades, se basa, fundamentalmente, en el carácter social del servicio prestado. Es decir, está compuesto, por empresas que ofrecen el alojamiento con fines sociales. No quiere esto decir que no exista en ellas el ánimo de lucro, característica básica de cualquier tipo de empresa, sino que éste no es u objetivo principal, o buscan un lucro o beneficio económico, pero en menor escala que las empresas de alojamiento turístico.

La contraprestación económica que reciben las empresas de alojamiento no turístico, por la oferta de sus servicios, busca principalmente cubrir costes y obtener un pequeño margen de beneficio. La prestación del servicio de alojamiento está enfocada a la satisfacción de las necesidades básicas que pueden confluir en algunas personas, como por ejemplo, el descanso, la residencia, la enfermedad,…etc.

Dentro de este grupo de empresas pueden diferenciarse dos subsectores o modalidades empresariales:

1. Por un lado, aquellas que tienen realmente un fin social, como residencias, hospitales, clínicas,etc.

2. Por otro lado, las que podrían considerarse como sociales- comerciales: colegios mayores, residencias.

Normalmente, a este tipo de empresas los usuarios llegan sin tener la libertad total de elección a la hora de solicitar plaza, tipo de alojamiento, servicios contratados, precios, duración de la estancia, o posibilidad de acudir a uno y otro establecimiento. Esta es otra de las grandes diferencias entre estas empresas y las de alojamiento turístico

38.4 CONTROL DE CALIDAD EN ALOJAMIENTOS

La familia de normas ISO 9000 son el referente internacional de aseguramiento de la calidad y pueden ser aplicadas a cualquier empresa. Las normas de calidad del servicio impulsadas desde el ICTE, y por tanto de ámbito estrictamente nacional, tienen una aplicación exclusiva en las empresas turísticas, existiendo actualmente 6 subsectores con una norma de calidad específica (hoteles y apartamentos turísticos, casas rurales, campings, agencias de viajes, restaurantes y estaciones de esquí y montaña). Ambos referentes en la implantación de sistemas de gestión de la calidad en los alojamientos turísticos permiten, entre otras ventajas y beneficios, incrementar el nivel de satisfacción final del cliente frente al servicio prestado, mantener la rentabilidad de la empresa y reforzar su posicionamiento en el mercado turístico. Actualmente, la tendencia en los alojamientos rurales cuyos propietarios tienen una clara visión empresarial, es la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad que integre los requisitos de servicio de las normas de calidad impulsadas desde el ICTE aplicadas a los alojamientos turísticos (establecimientos hoteleros, apartamentos turísticos y casas rurales) en el marco de un sistema estructurado según la norma internacional ISO 9000. En cualquier caso, se debería tener en cuenta que aunque las normas de calidad del servicio impulsadas por el ICTE incorporan la visión del cliente en los servicios ofertados, su ámbito de aplicación abarca los diferentes productos turísticos (hoteles, restaurantes, casas rurales, campings…) en los sectores de alojamiento, restauración, intermediación y oferta complementaria..

MARCA

Este es el objetivo de la marca Q Calidad Turística, que está implantando desde hace dos años y medio el Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE), una institución privada que trabaja en colaboración con las principales asociaciones profesionales de cada sector y con el apoyo de la Secretaría General de Turismo.

Sistemas de calidad hay en muchas ramas de la industria, como los ISO 9000 e ISO 14000, que también pueden aplicarse al sector hotelero, pero la marca Q de Calidad Turística es específica para cada uno de los subsectores presentes en el turismo.

Así, hay normas muy concretas para hoteles y apartamentos turísticos, restaurantes, agencias de viaje, campings, casas rurales y estaciones de esquí y montaña, que fueron los primeros subsectores en incorporarse al sistema. Posteriormente se sumaron también los palacios de congresos, las oficinas de turismo y los espacios naturales protegidos. El año que viene también recibirán sus primeras certificaciones las empresas de tiempo compartido, los convention bureaux y los autocares turísticos.

Todos ellos tienen una serie de normas específicas que se sitúan, según el ICTE, «en un nivel intermedio entre la ISO 9000 y el Modelo de Excelencia Empresarial (EFQM), y suponen una filosofía de gestión de la calidad y de mejora continua más amplia que la ofrecida por la serie ISO 9000».

Todas estas certificaciones son compatibles entre sí. El ICTE es miembro corporativo de Aenor, la agencia española de normalización, e incluso forma parte de su junta directiva.

NORMAS

En cuanto a las normas, según Enrique Martínez Tomás, director general del ICTE,

«son muy pormenorizadas, y recogen aspectos muy concretos, para que todo quede muy claro a la hora de gestionar la calidad, hasta el tamaño de las toallas que deben darse en las habitaciones de los hoteles y el diámetro de los platos en un restaurante, por poner dos ejemplos reales».

«La calidad de un establecimiento no tiene que ver con su categoría: un hotel de dos estrellas puede tener una nota de calidad muy alta, y uno de cuatro puede suspender», aclara Martínez Tomás.

«Estamos hablando de la percepción que tienen los clientes, y no de aspectos formales: las estrellas de un hotel se otorgan incluso antes de su apertura, mientras que la marca sólo se otorga después de una auditoría muy importante, realizada además por personal muy cualificado».

Además, según Martínez Tomás, «cualquier empresa puede acogerse a la marca,

siempre que cumpla con los requisitos: hasta un pequeño restaurante». El coste de una auditoría para una casa rural, de modo orientativo, se sitúa en los 700 euros.

Los hoteles fueron los pioneros en la creación de este tipo de sistemas y ahora son las empresas que más marcas Q Calidad Turística han recibido. Desde el 14 de abril de 2000, hay 22 restaurantes, 12 agencias de viajes, 14 campings, 30 casas rurales, 11 estaciones de esquí y 192 hoteles. Además, están adheridos más de 2.500 establecimientos.

El número de hoteles con la marca aumentará en gran medida, ya que siete de las principales cadenas hoteleras españolas (Grupo Sol Meliá, Paradores, Occidental Hotels & Resorts, Hesperia Hoteles, Barceló Hoteles, Grupo Iberostar y AC Hoteles) firmaron recientemente sendos convenios, por los que se han comprometido a implantar el sistema en todos sus establecimientos (en España y otros países).

PLAN DE CALIDAD TURÍSTICA ESPAÑOLA

Introducción

La competencia en precios, como estrategia tradicional de la empresa turística española no sólo no ha conseguido sus objetivos de maximización de beneficios, sino que se ha mostrado como una alternativa imposible en las actuales circunstancias socioeconómicas. En cambio, la cultura de la Calidad si se reveló como estrategia de futuro.

La definición de Sistemas Técnicos de Calidad es una iniciativa pionera en el Sector Turístico a nivel internacional, por lo que no se disponen de modelos que pudiesen tomarse como directrices; a ello se unen otras dificultades como el hecho de que se trata de objetivar percepciones subjetivas y de gestionar la Calidad Total, en el que no es suficiente con inspeccionar un producto final, sino que es necesario verificar todo el proceso.

Desde principios de los años 90, el sector turístico español ha venido desarrollando distintas iniciativas para la aplicación de la tecnología de la calidad al mismo. La necesidad sentida de diferenciarse por la CALIDAD, se puso de manifiesto como meta común del sector privado y la Administración Turística Española en el Congreso Nacional de Turismo, celebrado en Noviembre de 1997, cuyo compromiso VII es el de implantar la marca de Calidad Turística Española. Anteriormente, el Plan de Estrategias de la Administración Turística del Estado, en su estrategia número IX también incidía en la necesidad de un Plan de Calidad Turística Española” , que es hoy, ya, una realidad.

La finalidad última de los Planes de Calidad es la de crear sellos de garantía de calidad que, una vez generalizados, emitan una nueva imagen de Calidad Turística Española y, además, desarrollar herramientas de gestión empresarial que mejoren el atractivo para el consumidor.

El Plan está extendiéndose a los siguientes subsectores: hoteles y apartamentos turísticos, agencias de viaje, restaurantes, campings, alojamientos de turismo rural y estaciones de montaña, para una posterior armonización entre todos, puesto que la finalidad última es la de la gestión y administración de un Sistema de Calidad integrado entre todos los subsectores del ámbito turístico, que permita la promoción internacional de España como destino de Calidad

Características

El aspecto más destacable de este proyecto es que no se basa en una normativa impuesta desde instancias públicas, sino de una petición inicial del sector privado y en cuyo desarrollo han participado ambos agentes constantemente, el primero prestando apoyo institucional, técnico y económico y, el segundo, como protagonista de la puesta en marcha de la mejora del servicio empresarial.

En suma, el Plan es voluntario, consensuado, autorregulado por el sector empresarial, compatible con el sistema de cada subsector (estrellas, llaves, tenedores…), flexible y neutral.

Fases

La implementación de los Sistemas Técnicos de Calidad exige, por un lado, la creación de un sistema de aseguramiento de la calidad y, de otro, la implantación de la gestión de la calidad:

. Línea de aseguramiento de la calidad; se trata, en primer lugar, de determinar la situación de partida de los establecimientos, es decir, de la elaboración de un diagnóstico. Ello, junto con la explicitación de las expectativas de los clientes permite el establecimiento de la normas de calidad y la definición de estándares intermedios. En la misma fase se desarrollan las herramientas de auditoría necesarias para la adjudicación de sellos y el sistema regulador de los mismos. Paralelamente, se crea el ente gestor de la marca, como garante de la correcta adjudicación de esta.

. Línea de implantación de la calidad, que supone una primera etapa de formación- sensibilización en calidad y una posterior de autodiagnóstico que permita a cada empresario conocer su situación con respecto a los estándares establecidos, junto

con la definición de un sistema de indicadores para una gestión de la mejora continua. Además, es necesaria, finalmente, una campaña de promoción y difusión.

La Dirección General de Turismo ha financiado el diseño y la prestación de asistencia técnica, así como la formación de los partícipes en el proyecto, que ya se ha llevado a cabo para el sector hotelero con 1100 participantes y que ya ha comenzado en el resto de los subsectores.

Experiencias Concretas

Sistema de calidad hotelera de Zontur y FEH

FEH y ZONTUR son los miembros fundadores del Instituto para la Calidad Hotelera española (ICHE) en 1996, entidad privada sin ánimo de lucro, coordinadora de los proyectos realizados en cuanto a normalización, certificación y reconocimiento de la Marca Calidad Turística. La primera fase de Diseño del Sistema se desarrolló de forma piloto en Puerto de la Cruz, posteriormente el número de zonas se amplió a 10 y se certificaron 11 hoteles. Desde entonces hasta ahora, a través de fases sucesivas, 1200 establecimientos se han ido adhiriendo al sistema, las zonas se han extendido hasta un total de 42 y existen ya más de 123 hoteles certificados

Sistema de calidad en el sector de campings:

El sistema de calidad se desarrolló desde el año 1994 de manera piloto donde se definían un conjunto de parámetros e indicadores que permitiesen al empresario del camping comprobar la eficacia y eficiencia de su establecimiento. Después de diversas fases de diseño e implantación el sistema se ha reorganizado hacia la metodología intersectorial SCTE. En la fase actual se está realizando la asimilación de las certificaciones de la primera fase con la marca intersectorial así como la implantación masiva hasta llegar a 300 establecimientos y se tiene previsto continuar prestando asistencia técnica a aquellos campings con implantaciones de sistemas de calidad hasta 2001. Hasta el momento se han certificado 70 establecimientos

Sistema de Calidad en Casas Rurales

A través de la Asociación para la calidad del Turismo Rural (ACTR) se está implantando el Sistema de Calidad para Casas Rurales.

En cuanto a la extensión del sistema decir que hay implicadas 14 Comunidades Autónomas con participación institucional y 16 con participación empresarial. Actualmente hay registradas 3500 casas rurales de las cuales están integradas en asociaciones participantes en el sistema 2869, alcanzando, por tanto, a un 80% de los establecimientos registrados oficialmente. Por otra parte, tanto a nivel estatal como a nivel de Comunidad Autónoma, se han realizado 15 presentaciones del sistema y han asistido a las mismas 900 personas entre empresarios y gerentes de asociaciones.

En cuanto a la formación en el sistema, se ha extendido a Técnicos de las Comunidades Autónomas, gerentes de calidad de asociaciones participantes, empresarios de casas rurales.

Por último, en cuanto a la implantación del sistema decir que se han firmado por los empresarios 511 protocolos de adhesión, 114 casas han recibido asistencia técnica completa y 36 asistencia técnica parcial.

A lo largo del año 2000 y 2001 se espera la implantación definitiva y consolidación del sistema de calidad en este subsector, se iniciará una campaña de formación de nivel variable en función del grado de implantación del sistema de calidad en cada casa rural. A estos efectos se espera poder dar asistencia técnica a 1250 empresas de turismo rural durante estas fases y continuar apoyando a casas rurales con sistemas ya implantados.

Bibliografía:

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GARCÍA OROZCO, J. (2000): La inteligencia empresarial para el turismo. www.gestiondelconocimiento.com

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RODRÍGUEZ ANTÓN, J. M. (2003): Sabiduría organizacional y gestión del cambio: el aprendizaje como respuesta organizativa, en AGUILAR, J. y otros: La gestión del cambio, Ariel, Barcelona.

RODRÍGUEZ ANTÓN, J.M., RODRÍGUEZ POMEDA, J., MORCILLO, P. y CASANI,

F. (GIDE)(1999): La importancia de la gestión del conocimiento en las empresas

turísticas: implicaciones organizativas. Ponencia presentada en el III Congreso Andaluz de Turismo. Torremolinos.

www.icte.es

Gestión de producción de alojamientos y restauración. Síntesis. Manual de recepción y atención al cliente. Síntesis.

Organización y control de alojamientos. Síntesis.