Reuniones

Caso práctico.

Cecilia continúa desarrollando su labor profesional y adquiriendo, cada vez más, experiencia en el trabajo con niños/as en el Centro de Educación Infantil en que está contratada como Técnica Superior en Educación Infantil (TSEI). Este desarrollo del trabajo, junto a su personalidad, la va situando, cada vez más, como una persona capaz y con habilidades suficientes como para asumir puestos de mayor responsabilidad, coordinación de proyectos, etc. Esta valoración positiva, tanto por parte de la dirección, como por parte de las compañeras y compañeros, hace que, durante el desarrollo del curso, recaigan sobre ella la elaboración y desarrollo de un proyecto educativo que engloba a todos los niveles del centro y en el que participan, de forma obligada por la dirección, todos los educadores y educadoras. Ahora, Cecilia deberá poner en práctica sus conocimientos sobre cómo funciona un grupo y, especialmente, en el grupo de trabajo y en lo que a reuniones respecta, puesto que deberá conseguir que el equipo funcione para que se produzca el correcto desarrollo del proyecto y la obtención de resultados positivos.

1.- La Reunión como Trabajo en Grupo.

Cecilia necesita adquirir conocimientos más específicos sobre el grupo y las reuniones, su funcionamiento, estructura, etc. A lo largo de esta unidad vamos a adentrarnos en una de las vertientes del funcionamiento en grupo que nos vamos a encontrar, constantemente, en nuestra vida diaria, tanto en su lado más personal, como en el profesional: las reuniones.

El trabajo en grupo va adquiriendo un nivel de importancia y desarrollo que nos lleva, de un modo directo, a vernos inmersos en un universo de reuniones con las que intentamos dar forma y sentido a ese trabajo en grupo.

Vamos a estudiar la reunión como actividad que se realiza colectivamente con un propósito determinado y en un momento, tanto temporal como espacial, preestablecido. Para empezar, vamos a definir reunión.

Ezequiel Ander-Egg define reunión como “una actividad que se genera en una situación de grupo, en un momento y espacio determinados y que tiene un objetivo específico.”

Vemos en esta definición cómo quedan recogidos los tres elementos básicos que caracterizan toda reunión, que serían los que hacen alusión a que es una actividad, a su carácter concreto en el espacio y el tiempo y en lo referente a objetivos.

• Una reunión es una actividad. Lo es porque toda reunión supone una interacción, comunicación y participación, además se da en una situación de grupo, ya que una reunión puede producirse sin necesidad de que exista un grupo, pero si tiene que existir, al menos, una situación de grupo.
• Una reunión tiene un espacio y tiempo determinado. Cada reunión tiene una definición concreta en lo referente a espacio y tiempo y una vez cumplidos los propósitos de la reunión o finalizado su tiempo, ésta termina y los participantes se separan.
• Una reunión busca conseguir un objetivo específico. Las reuniones deben tener objetivos claros y definidos previamente. Olvidar este aspecto nos lleva a reuniones sin sentido que no consiguen nada útil y que no llegan a conclusiones o toma de decisiones.

1.1.Tipos de reuniones y su función

Estudiamos la reuniones con el objetivo de poseer más y mejores estrategias en el desarrollo de nuestra actividad profesional, por lo que nos vamos a centrar en las reuniones de trabajo, no obstante, podemos decir que existen diferentes tipos de reuniones y de clasificaciones (en función del número de participantes en la reunión, de las características del grupo que se reúne, etc). Nosotros, vamos a estudiar los diferentes tipos de reuniones en función de sus objetivos, donde nos encontramos con la siguiente clasificación:

• Reuniones amistosas. Son las que se realizan con el grupo de amigos; el objetivo es encontrarse con los otros, estar junto, conversar, etc. El motivo de que se produzcan es la amistad y no hay reglas preestablecidas, sino que se actúa de forma espontánea.
• Reuniones formativas. Tienen como finalidad la adquisición de conocimientos, habilidades, conductas y capacidades. También pueden tener el propósito de ayudar a la adquisición de ciertas actitudes o para crear opinión.
• Reuniones informativas. Tienen como finalidad transmitir y/o recibir información. La información se completa con la realización de preguntas y sus respuestas.
• Reuniones consultivo–deliberativas. Tienen la finalidad de estudiar o analizar propuestas o soluciones a problemas que se plantean. En este tipo de reuniones se busca la toma de decisiones.
• Reuniones para llegar a un acuerdo. También conocidas como reuniones de estrategia o de negociación, tienen la finalidad de llevar a un punto de encuentro a partes que están opuestas o en desacuerdo. Hay un interés por encontrar un acuerdo para superar una situación conflictiva o para que el grupo siga funcionando.
• Reuniones centradas sobre el grupo. Se realizan para analizar el funcionamiento del grupo y tienen la finalidad de sensibilizar a sus miembros sobre los fenómenos que ocurren en el interior o sobre alguno de sus problemas o conflictos. En estas reuniones interesan más las relaciones interpersonales que el contenido que se trata y para su realización, se utilizan técnicas de dinámica de grupos con la intervención de una persona como animadora, realizando las funciones de coordinación de la reunión.
• Reuniones de trabajo. Tienen la finalidad de tomar decisiones y/o resolver problemas. Este tipo de reuniones son una herramienta muy importante para realizar una gestión participativa dentro de una organización, ya que implica procedimientos de análisis, por una parte, y de participación, por otra.
• Reuniones para intercambiar experiencias o puntos de vista en torno a un tema o problema. Tienen similitud con las de recogida de información y, en algunos aspectos, con las de trabajo. Su finalidad es que los participantes expresen su opinión, sus conocimientos y experiencias en torno a un tema o problema, de forma que resulte provechoso para el resto de los participantes. Se trata de conseguir un enriquecimiento común sobre la base de la experiencia propia.
• Reuniones creativas o para generar ideas. Son, quizás, las menos frecuentes y su finalidad es proponer ideas. En este tipo de reuniones se utilizan técnicas específicas de mayor complejidad.
• Reuniones de significación. La gente se reúne para plantear problemas o cuestiones existenciales, tales como el sentido de la vida o de la muerte. Son reuniones de reflexión en las que hay intercambio de experiencias y suelen producirse en un ambiente de amistad o fraternidad.

Como hemos comentado, vamos a centrarnos en las reuniones de trabajo, objetivo de estudio de este apartado, pero no olvidaremos que, muchos de los aspectos que vamos a estudiar o que ya hemos estudiado en los apartados anteriores, son de aplicación a cualquiera de los tipos de reuniones que hemos presentado. Nuestra participación como animador o animadora en una reunión o como miembro del grupo, puede mejorar si tenemos en cuenta estos factores, con lo que ayudaremos al desarrollo de reuniones más eficaces.

1.2.Las reuniones de trabajo

Como hemos apuntado, vamos a centrarnos, de alguna forma, en las reuniones de trabajo como objetivo de este apartado. Sin embargo, los conocimientos que aquí veremos podrán ser adaptados a casi cualquier tipo de reunión en las que participemos, tanto si es como simples miembros del grupo de reunión, como si ejercemos funciones de coordinación.

En nuestra sociedad las reuniones son constantes y se producen en todos los ámbitos sociales, formativos o laborales, por lo que merece la pena pararnos a estudiar los medios, procedimientos y técnicas para que las reuniones sean productivas y se desarrollen en ambientes gratificantes.

Para alcanzar los propósitos de una reunión de trabajo es necesario lograr un grado adecuado de participación, eficacia, productividad, integración y creatividad en el grupo de trabajo, con el fin de facilitar la toma de decisiones y la resolución de problemas.

• Participación. Se utilizan técnicas con el objetivo de que todos los miembros del grupo participen activamente e intervengan en el proceso de toma de decisiones.
• Eficacia. La complejidad de las cuestiones que nos ocupan nos llevan a una exigencia de organización de modo que puedan aprovecharse al máximo las potencialidades de cada uno de los miembros del grupo, así como la potencialidad de la concurrencia simultánea de las mismas en el trabajo conjunto.
• Productividad. La reuniones de trabajo tienen que ser productivas en relación a los objetivos que se proponen, produciendo soluciones y decisiones.
• Integración. Se busca lograr un modo de pensar y de actuar que exprese el espíritu de equipo, sin que esto signifique, en absoluto, la anulación o limitación del pensamiento, opiniones o pareceres personales. Se tratará de lograr zonas de acuerdos mínimos lo más amplias posible que permitan el desarrollo adecuado del trabajo del grupo.
• Amistad. Mediante una correcta comunicación y un uso adecuado de la empatía, podemos mejorar el clima de amistad entre los miembros del grupo, lo que produce reuniones más gratificantes, ayuda a mejorar las relaciones y mejora el rendimiento grupal.
• Creatividad. Se busca la capacidad para hacer propuestas operativas y realizables, creando para ello un espacio adecuado para la creación colectiva, basada en la complementariedad de los miembros del grupo de trabajo.

Vamos ahora a estudiar las técnicas que podemos utilizar para conseguir que estos objetivos se cumplan en mayor grado y que el grupo de trabajo funcione al mayor nivel posible de rendimiento y las reuniones sean eficaces. Vamos a conocer la técnica de reuniones de trabajo como un conjunto de pautas de actuación que buscan el mejor funcionamiento de las reuniones del grupo de trabajo. La aplicación de la técnica de reuniones de trabajo se desarrolla en tres fases, cada una de ellas con unas tareas específicas:

1. Antes: Preparación de la reunión.
   • Convocatoria en tiempo oportuno.
   • Temas a tratar, orden del día o temario.
   • Preparación del material de la reunión.
   • Contenido de la convocatoria de la reunión.
2. Durante: Desarrollo de la reunión.
   • Acogida.
   • Inició de la reunión.
   • Presentación de los temas a abordar.
   • Diálogo y discusión.
   • Animación de la reunión.
   • Utilización del método analítico.
   • Final de la reunión.
3. Después: Actividades posteriores.
   • Realización de lo acordado.

1.3.Antes, la preparación de la reunión

Puede parecer obvio, pero no es menos importante hacer hincapié en la importancia de preparar las reuniones adecuadamente, comenzando por realizar una valoración sobre si la reunión es necesaria o si se pueden conseguir los objetivos por otros medios más eficaces. Es de suma importancia esta preparación anterior y resulta de suma irresponsabilidad convocar una reunión sin saber bien lo que se va a tratar en ella.

Para realizar una correcta preparación de una reunión deberíamos atender a cuatro cuestiones principales:

1. Establecer los objetivos y motivos de la reunión. Toda reunión se realiza para algo y debe tener un objetivo definido. A veces, al plantearnos el objetivo de la reunión nos damos cuenta que ese objetivo puede cubrirse, de mejor forma, por otros medios diferentes a la reunión. Una vez establecida la necesidad de realizar la reunión deberemos definir claramente sus objetivos, lo que nos llevará a establecer el orden del día o temario de la reunión. Buena parte del éxito de una reunión se basa en que las personas que van a participar en la misma sepan de qué van a tratar.

2. Preparar el material o documentación destinado a la reunión. Además de elaborar el orden del día y hacer una convocatoria adecuada en tiempo y forma, también hay que preparar el material y documentación necesarios para el desarrollo de la reunión consecuentemente con los objetivos propuestos. Hay dos tipos de documentos principales en una reunión:
   • Los documentos de trabajo destinados a las personas participantes, que habrá que entregarles con suficiente antelación comopara que puedan ser estudiados o revisados.
   • Los documentos que la persona encargada de la coordinación o alguna de las personas participantes han de presentardurante la reunión (gráficos, informes, presentaciones, etc.
3. Realizar la convocatoria en tiempo oportuno. Es el aviso en el que se hace saber cuándo se va a desarrollar la reunión y el orden del día de la misma y consta de.
   • Fecha, lugar, hora y duración prevista de la reunión. Deberá determinarse facilitando la asistencia a los miembros, con un horario adecuado, así como un lugar adaptado al número de personas y que reúna las condiciones adecuadas.
   • Orden del día, anunciando los puntos sobre los que se tomarán decisiones. Facilitaremos que se adopten decisiones y la preparación previa de la reunión por todas las personas participantes, haciendo que sea más fácil el desarrollo de la reunión.
4. Ayudar a crear una buena atmósfera y dinámica grupal. Es muy importante considerar los factores del entorno físico y psicosocial antes de planificar la reunión. Debemos cuidar el espacio físico dónde vamos a celebrar la reunión y que disponga de las condiciones necesarias y adecuadas, aspectos materiales como disponer de bebidas, sillas y mesas adecuadas, elementos técnicos para las exposiciones, pizarra o rotafolios, ordenador con cañón proyector y conexión a Internet, etc., deberán ser tenidos en cuenta y resueltos con anterioridad al inicio de la reunión. Con respecto al entorno psicosocial, será muy importante hacer una planificación que nos pueda llevar a un ambiente cordial y amigable; este clima de amistad facilita la consecución de objetivos. Sería conveniente planificar la reunión teniendo en cuenta que será nuestro objetivo este ambiente amigable.

Insistimos en la necesidad de planificar adecuadamente cada detalle de la reunión, teniendo siempre en cuenta el objetivo para la que se realiza. Si tenemos el objetivo u objetivos siempre presentes, será más fácil que lleguemos a una reunión efectiva.

1.4.Durante, la celebración de la reunión. 1ª parte

Llegado a este punto es importante que observemos que, una reunión no es sólo un conjunto de personas que se reúnen con un propósito determinado, sino que podemos obtener mucho más que esto si entendemos lo más profundo de lo que ocurre en el funcionamiento de las mismas.

Para conseguir el logro de que las reuniones sean lo más productivas y gratificantes, conviene que tengamos en cuenta algunos aspectos básicos y es que no es suficiente con contar con un buen animador, coordinador o facilitador del grupo, sino que es necesario que utilicemos procedimientos adecuados, que vendrán dados desde la misma forma de iniciar la reunión y que cuidaremos durante todo el desarrollo de la misma.

1. Forma de Iniciar la reunión. Es un momento crucial para la formación del ambiente grupal, siendo predecible el fracaso de una reunión en los 10-15 primeros minutos. Para conseguir un clima adecuado que favorezca el desarrollo de la reunión hay que proponerse, expresamente:
   • Producir una pequeña distensión inicial con el fin de crear buena disposición al diálogo y al trabajo en grupo y que ayude a que se produzca el tránsito hacia la reunión.
   • Motivar al grupo suficientemente para que exista una voluntad de trabajo y logro de objetivos de la reunión.
2. Presentación de los temas a tratar. Hay que plantear quién va a hacer la presentación de cada uno de los temas a tratar. Si lo hace el coordinador es posible que la presentación sea más clara, pero evita que el resto aprenda a presentar los temas que se deben discutir. En cualquier caso sería bueno seguir algunas recomendaciones:
   • Comenzar planteando claramente el tema, delimitándolo de manera clara, concisa y comprensible para todos, evitando, tanto la retórica y reiteración, como la esquematización excesiva.
   • Hacerlo de manera atractiva e interesante ayuda a motivar para la participación, no excluyendo el apoyo en medios visuales (pizarra, rotafolios, proyector,…)
3. Forma de dialogar. Una reunión es, sobre todo, diálogo y discusión o mejor dicho, discusión dialogante. Hacemos un especial hincapié en el diálogo como comunicación bidireccional, convirtiéndose en tarea de quien conduce, coordina o anima la reunión, conseguir una buena interacción-comunicación entre todos los miembros del grupo. En cuanto a los aspectos formales para el diálogo o discusión, se puede actuar de dos formas:
   • El coordinador establece un turno de intervenciones concediendo la palabra según orden de petición.
   • Los miembros del grupo se moderan a sí mismos, facilitando la espontaneidad. Si el grupo funciona bien y es pequeño, esta forma de dialogar es más ágil y amistosa.
4. Calidad de la comunicación. Dentro de los grupos existen barreras que dificultan la comunicación, como la falta de claridad de las expresiones, la falta de coherencia del lenguaje, la incapacidad para concretar ideas o la tendencia a criticar y reprobar las afirmaciones y conductas de otras personas. Si no superamos los obstáculos en la comunicación intragrupal, el rendimiento del grupo será bajo. Sugerimos algunas estrategias para superarlos:
   • Crear una atmósfera favorable a la comunicación, para lo que hay que saber escuchar a los otros, respetarlos en lo que tienen de diferentes, estar disponible para los otros, dar importancia al calor humano en el grupo, fomentar la sinceridad, etc.
   • Comprender que, acerca de cada problema, no hay un solo punto de vista y que nadie es poseedor de toda la verdad, lo que nos permitirá enriquecernos con los puntos de vista de los otros.
   • Evitar prejuicios sobre los otros y creer en sus posibilidades y potencialidades, estando dispuestos a recibir algo nuevo o diferente.

1.5.Durante la celebración de la reunión. 2ª parte

Ya hemos visto los aspectos que inciden directamente sobre la calidad de la comunicación en la reunión, ahora continuamos con los factores propios a la propia reunión como tal.

Calidad de las reuniones. Además de que haya una actitud dialogante y una buena comunicación, hay otros elementos que contribuyen a mejorar la calidad de las reuniones como:

• El estímulo: Debemos mantener siempre el estímulo a los demás y conseguir que los miembros del grupo se estimulen entre sí. Evitaremos “derrotar” a los compañeros en una discusión, no se trata de una competición, sino de conseguir con el diálogo, no menospreciaremos a los más lentos o que menos intervienen y entremos en cuenta sus aportaciones, etc.
• Maduración del grupo: La mayor madurez de un grupo contribuye a su mejor producción. Contribuiremos a esa madurez desde la aceptación de lo que somos, como individuos y como grupo. Evitaremos situaciones de superioridad de un individuo sobre el grupo y valoraremos todas las aportaciones, solicitándola a los miembros.
• Espíritu de grupo: Nos referimos ahora al nivel emocional de la relación en el grupo, lo que tiene que ver con el espíritu de grupo. Dentro del grupo hablaremos de nosotros, nos dirigiremos a todo el grupo y no a personas individuales y, sobre todo, no nos excluiremos en los momentos que toca hacer crítica al grupo o a los resultados.
• Escucha activa: Es fundamental, durante el transcurso de las reuniones, que practiquemos una escucha activa, dejando terminar a los miembros en sus intervenciones y no dando por sentado lo que quieren transmitir. Así mismo, admitiremos la discrepancia y las diferencias de pareceres, respetando las ideas y las creencias de los demás.
• Intervenciones constructivas: Haremos propuestas y mantendremos un tono esperanzador, que permita liberar las potencialidades de los miembros. Para ello, fundamentaremos nuestras aportaciones e intentaremos basarlas en las de otros, utilizaremos argumentos, huyendo del uso de calificativos, evitaremos el uso de expresivos “no estoy…” cuando discrepemos, usaremos un lenguaje asertivo y no monopolizaremos la palabra. Son algunos ejemplos de intervenciones constructivas, pero podríamos poner muchos más.

6. Método analítico. Se presenta, probablemente, como el método más efectivo para conseguir reuniones eficaces, pero a la vez como el más complejo de realizar y el que requiere más experiencia para ponerse en práctica. Consta de las siguientes fases:
   • Definición del problema: Se trata de delimitar, con claridad el problema a tratar, buscando la mayor exactitud posible.
   • Análisis del problema: Juzgar el problema y averiguar por qué es así.
   • Elaboración de soluciones: Es el momento, una vez conocido el problema y delimitado, de elaborar las posibles soluciones.
   • Toma de decisiones: Continuando con el proceso, llega el momento de tomar decisiones y decidir cuál es la solución a aplicar de las posibles que encontrábamos, una vez valoradas convenientemente. Las decisiones se pueden adoptar por unanimidad, votación, consenso o por una vía intermedia.
   • Actuación: Una vez tomada la decisión hay que proceder a actuar, programando lo que se va a realizar.
7. Final de la reunión. Toda reunión hay que terminarla de forma expresa, no dejándola morir, siendo ideal que termine una vez que se han concluido todos los temas a tratar. En cualquier caso, deberemos terminarla una vez finalizado el tiempo previsto. Igualmente, se documentará lo tratado confeccionando un acta de la reunión donde queden reflejados los debates y acuerdos de la reunión.

8. Evaluación de la reunión. Finalmente habrá que realizar la evaluación de la reunión, lo que nos permitirá reuniones más eficaces en el futuro y un mejor conocimiento del grupo

1.6.Tipología de los Participantes en las reuniones

Ya hemos visto que un grupo es mucho más que la suma de los individuos que lo componen, sin embargo, hay aspectos en los grupos en los que se proyectan las características personales. Esto lo vemos en el rol o roles que cada miembro desempeña en el grupo.

Son muchos los estudios que han profundizado en la importancia de los roles y su influencia sobre el grupo y su funcionamiento. De la misma manera, se han realizado diferentes clasificaciones de roles, siendo una de las más aceptadas la de Marton Deusthc, que diferencia los roles en tres grandes grupos:

1. Roles centrados en la tarea.
2. Roles centrados en el mantenimiento del grupo.
3. Roles individuales.

En las reuniones, como grupo de trabajo, vamos a encontrar diferentes roles unidos a los diferentes miembros. Ya hemos visto en unidades anteriores cómo estos roles afectan al grupo y cómo podremos hacer para potenciar los roles más positivos, utilizar la figura del líder o integrar a los miembros que desempeñan roles que les llevan al aislamiento a la situación de conflicto con el resto del grupo.

Nos vamos a centrar, por su importancia para las reuniones, en el estudio de los roles facilitadores o colaboradores y los roles boicoteadores o negativos.

Los roles son desempeñados de una manera más o menos espontánea pero, de la misma forma, mediante el adiestramiento y conocimiento del tema, podemos ser conscientes de nuestros roles y capaces de mejorarlos o corregirlos. Podemos mejorarnos en el ámbito personal con respecto a nuestra relación con el grupo. Igualmente, como animadores de grupo, debemos conocer todo lo referente a los roles de los miembros del grupo, lo que nos facilitará la realización de las funciones tendentes a que el grupo crezca o trabaje de forma productiva.

1.7.Roles Facilitadores o Colaboradores

Ya conocemos los roles y vamos a centrarnos en los roles de grupo desde el punto de vista concreto de las reuniones. Esto nos lleva al estudio de los roles facilitadores o colaboradores que son aquellos que ayudan en la tarea y el buen funcionamiento del grupo. Los desempeñan, prácticamente, todos los miembros del grupo y los principales son:

• El iniciador: Tiene iniciativas, sugiere y propone ideas, procedimientos, temas para la discusión. Hace propuestas y sugerencias.
• El alentador: Es el que estimula al grupo para una actividad mayor o de más calidad. Es entusiasta, amistoso, buen compañero y solidario, reconoce los aportes de los otros, aceptando sus contribuciones.
• El activador: Impulsa al grupo hacia la adopción de decisiones, induce a la acción y al cumplimiento de lo propuesto. Busca concretar, sobre todo cuando se pierde el tiempo y la discusión se enreda.
• El opinante: Propone ideas aportando su punto de vista, opinión y sugerencia sobre el tema que se trata.
• El interrogador: Hace preguntas, busca orientación, pide aclaraciones o solicita información autorizada y la presentación de datos.
• El informante: Es una fuente de información para el grupo, dispone de más datos para el tratamiento de los temas y toma de decisiones. Da información y expone experiencias.
• El compendiador: Reúne ideas, sugerencias y comentarios. Es la persona capaz de sintetizar, en el momento oportuno, el trabajo que se está realizando en la reunión.
• El integrador o coordinador: Aclara las relaciones entre las diversas ideas y aportaciones, extrae ideas claves de las diferentes contribuciones y las integra en un todo significativo. Articula e integra las propuestas de diversos miembros o subgrupos.
• El orientador: Ayuda a que el grupo no pierda su dirección respecto de sus objetivos, haciendo notar los puntos en que el grupo se aparta del tema u objetivo.
• El evaluador: Somete el logro del grupo a evaluación o pone en duda la factibilidad, la lógica, los hechos o el procedimiento de una sugerencia o de algún aspecto que discute el grupo. Ayuda a valorar la viabilidad de las propuestas o decisiones.
• El conciliador-armonizador: Distrae el clima para aliviar tensiones producidas por situaciones de conflicto, sabe hacer bromas o tiene ocurrencias en momentos oportunos, busca los puntos comunes que existen entre los que tienen posiciones encontradas y trata de armonizar las diferencias.
• El transigente: En situación de conflicto en la que se ven involucradas sus opiniones, cede su posición totalmente o en parte para ponerse de acuerdo con el grupo o para que su funcionamiento sea más armonioso.
• El técnico en procedimientos: Acelera la actividad grupal haciendo cosas, reclamando tareas rutinarias como distribuir sillas, organizar el espacio, etc.
• El registrador: Anota todo lo que se va tratando, sugerencias, ideas, acuerdos y decisiones del grupo. Actúa como secretario y redacta las actas de las reuniones.
• El facilitador: Intenta mantener abiertas las vías de comunicación alentando la participación de otros o regulando las comunicaciones (por ejemplo, el tiempo de intervención ante intervenciones demasiado extensas).
• El seguidor pasivo: Sin hablar, participa del grupo, acepta las propuestas de los otros escuchando las discusiones y decisiones grupales. Suelen ser personas tímidas pero que están verdaderamente interesadas en las tareas y vida del grupo.

1.8.Roles Boicoteadores o Negativos

En la situación opuesta a los roles que hemos visto en el punto anterior, nos encontramos ahora con roles negativos o boicoteadores, que dificultan la labor del grupo, llegando a provocar incluso su disolución. Son aquellos que perturban el buen funcionamiento del grupo y obstaculizan el trabajo en las reuniones. Suelen manifestar la búsqueda de intereses personales, pero lo más frecuente en estos roles negativos son conductas y comportamientos que expresan problemas de personalidad (agresividad, competitividad, etc.) o falta de capacidad (les lleva a hacer comentarios irrelevantes). Tienen un significado emocional negativo para el funcionamiento del grupo.

• El dominador: Quiere que todos se plieguen a sus exigencias, manipulando al grupo o a alguno de sus miembros mediante el chantaje, la astucia, la adulación o el miedo. Intenta manipular al grupo para llevarlo en la dirección que desea, pero haciendo creer que es decisión del grupo.
• El negativista u obstructor: Lleva la contraria a todo el mundo, adoptando una actitud negativa respecto de las cuestiones que se tratan. Discuten por tonterías o nimiedades.
• El desertor: Se mantiene al margen de lo que se dice y lo que se hace, no participa y cuchichea con otros. Cuando interviene expresa lo que a él le interesa, aunque no esté relacionado con el tema.
• El agresor: Aquel que, de manera permanente, manifiesta hostilidad al grupo o a sus miembros, critica o censura menoscabando a los otros y siente envidia de los que hacen buenas aportaciones. Es uno de los roles más negativos en el grupo, puesto que perturba su funcionamiento, deteriora las relaciones interpersonales y atenta la cohesión del grupo.
• El obstinado: Ignora el punto de vista de los demás y es incapaz de cualquier retroalimentación con los otros, manteniendo sistemáticamente inamovible su punto de vista.
• El charlatán: Habla de todo, aunque esté fuera de tema y no deja intervenir a los demás. Le gusta utilizar el grupo como auditorio o habla sin saber bien lo que dice con el objetivo de hacerse notar. Interrumpe y a veces se embarca en monólogos interminables.
• El sabelotodo: Creen que los saben todo y son irritantes para el grupo a causa de su petulancia. Se manifiestan como los únicos capacitados y hablan de todo como si fueran expertos.
• El pasota: Es el que no se interesa en nada y no le importa nada. No participa en nada, ningún tema le interesa y es indiferente.
• El de ideas fijas: Tiene manías que repite sin cesar, es monotemático e incapaz de salir de las dos o tres ideas que maneja, mostrándose impasible ante las propuestas que puedan hacer los demás.
• El conferenciante: Aprovecha cualquier oportunidad para expresar sus sentimientos o ideas, sin importarle el interés para el grupo. Lo que pretende es llamar la atención hacia su persona.

Para saber más

En el siguiente enlace encontrarás información sobre cómo hacer reuniones eficaces en el ámbito de los negocios y la empresa. Podrás ver una aplicación práctica de lo estudiado en el tema. Reuniones eficaces

2.- Gestión de Conflictos

Habitualmente damos al término “conflicto” una connotación negativa, sin embargo, como se puede comprobar en las teorías del desarrollo evolutivo, el conflicto es necesario para el desarrollo y para el aprendizaje.

Igual que admitimos la necesidad del conflicto para el avance individual, en el plano grupal y social el conflicto puede desempeñar la misma función: una oportunidad de aprendizaje y desarrollo.

Para la humanidad determinadas controversias o diversidad de criterios es lo que ha permitido el progreso, por ejemplo, en el plano científico. Así, un tema como el de la verdadera forma de la Tierra fue muy controvertido, igual que la evolución de las especies, pero hizo posible el avance en ese campo. En el plano social, la igualdad hombres y mujeres, también es un tema controvertido y no superado, pero gracias a esa controversia puede ir produciéndose un progreso.

Entonces ¿por qué el término “conflicto” tiene esa connotación negativa? Ciertamente, no es debida al conflicto en sí, sino a que la manera de expresar el conflicto o de resolverlo es inadecuada. Una definición de conflicto sería:

Una situación en la que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo por la incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, deseos o valores. Esta situación puede venir acompañada de tensión o no.

Como se ve, no debemos confundir conflicto con violencia, la agresividad en una situación conflictiva no es innata o genética, sino perfectamente evitable y controlable.

Otras definiciones de conflicto:

• “Un conflicto es una discrepancia entre dos o más personas. Las discrepancias vienen dadas por la naturaleza del conflicto, por ejemplo respecto a objetivos, valores, motivos, ideas y recursos”. Cross, James y Beck (1979).

• “El conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta. O de algún modo, hace que el primero sea menos probable o menos eficaz.” Deustch (1971).

• “Es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus objetivos.” Hocker y Wilmot (1985).

Ejemplo

Una pandilla de amigos proyecta una actividad de ocio y tienen distintos deseos, ello representa un conflicto: ¿a dónde vamos, al cine o a bailar? Es un conflicto, es un problema que hay que resolver, pero no tiene ninguna connotación negativa: encontramos natural y deseable la diversidad de opiniones.

Pero tendría una connotación negativa, si alguien de la pandilla dijera:”siempre se hace lo que queréis vosotros”, “no hay derecho”, “queréis ir bailar porque como no habéis trabajado nada, ahora estáis tan frescos”, etc.,…. Como se puede ver, la interpretación de la situación y la expresión inadecuada de la misma, sí que puede representar algo negativo.

Del mismo modo, si se resuelve, por ejemplo, mediante votación o decidiendo la persona que tiene el coche, el conflicto queda mal resuelto. Pero si se resuelve, de manera que nadie sienta que “pierde” o “gana”, lo habremos resuelto bien y el conflicto habrá supuesto una experiencia satisfactoria como pandilla. Por ejemplo, “unos queremos ir al cine porque estamos demasiado cansados para ir a bailar y otros queremos ir a bailar porque no estamos cansados. Si fuéramos a bailar los que están cansados no podrían venir, mientras que, si vamos al cine, los que quieren bailar pueden venir sin problema. Si os parece podemos tomar hoy una opción que sirva para todos, ir al cine, y vamos a poner una fecha para ir a bailar que nos venga bien a todos”.

2.1. Causas y Tipos de Conflicto. Marco General

Nos encontramos dinamizando una reunión o un grupo y como ya conocemos, cabe esperar que se produzcan conflictos, incluso diremos que serán deseables. Ahora bien, deberemos conocer y analizar las causas y los diferentes tipos de conflictos que podemos encontrar para ser capaces de analizarlos y evaluarlos de acuerdo a su clasificación. De esta forma podremos determinar qué causa el conflicto, identificar qué sector es prioritario y estimar si la causa es una incompatibilidad auténtica de intereses o un problema de percepción de la realidad, para en función de ello, actuar. Podemos analizar y clasificar los conflictos desde diferentes puntos de vista, así tendremos

En un marco general, encontramos los siguientes tipos, según sus causas:

1. Conflictos de relación: Originados por intensas emociones negativas (cuando alguien se siente irritado, ofendido, frustrado, temeroso, no está capacitado para mantener una discusión racional), percepciones de faltas o estereotipos, escasa o falsa comunicación o conductas negativas repetitivas. Llevan a conflictos llamados irreales o innecesarios, pues aparecen cuando no hay un verdadero conflicto, empezando por discusiones, llevando a una espiral conflictiva creciente. Son muy comunes y se resuelven modificando la percepción que cada parte tiene de la otra o escuchándose las necesidades, miedos, etc.

2. Conflictos de datos: Originados cuando a las personas les falta la información necesaria, están mal informadas o difieren sobre la interpretación de los datos. Pueden ser innecesarios los causados por la escasa comunicación entre las personas en conflicto, pero también pueden ser auténticos conflictos los que se producen cuando no son compatibles la información a los procedimientos empleados para obtener datos.

3. Conflictos de intereses: Están causados por la colisión entre necesidades compatibles o que se perciben como incompatibles, aunque no lo sean. Comienzan cuando alguna parte cree que para satisfacer sus necesidades hay que sacrificar las de los otros. Puede ocurrir con cuestiones materiales (dinero, espacios, tiempo, etc.), de procedimientos (cómo se debe hacer algo) o psicológicos (sobre cómo se percibe la confianza, la actuación honesta, la participación, el respeto…).

4. Conflictos estructurales: Son causados por estructuras opresivas para las relaciones humanas. Estas estructuras suelen ser externas a las personas en conflicto: masificación, falta de tiempo, competitividad,…

5. Conflictos de valores: Originados por un sistema de valores o creencias incompatibles o percibidos como incompatibles. Recordemos que los valores explican lo que es bueno y malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qué causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en paz con sistemas de valores muy diferentes. El conflicto surge solamente cuando una parte intenta imponer a otros un conjunto de valores que es restrictivo, que no permite valores divergentes.

2.2. Causas y Tipos de Conflicto. Marco Grupal

Una vez que conocemos los conflictos, vistos desde un punto de vista general, necesitamos conocer cómo se presentan en el marco de trabajo del grupo. En el seno del grupo podremos encontrar diferentes tipologías de conflicto:

• Por su manifestación.
  • Conflicto latente: El conflicto existe, pero no se manifiesta abiertamente, permanece escondido, en letargo.
  • Conflicto manifiesto: Es cuando el conflicto se manifiesta abiertamente, es conocido por el grupo y sus miembros.

• Según la relación.
  • Conflicto interno o individual: De origen interno de la persona (valores, creencias, miedos, etc.). Pueden ir acompañados de ansiedad, estrés o trastornos psicológicos. Nos encontraríamos con varios tipos:
    • Conflicto interno de frustración: Se produce cuando el fracaso ante un objetivo genera mecanismos de defensa. La competitividad actual provoca que se produzcan este tipo de conflictos con mucha frecuencia.
    • Conflicto interno de intereses: Se produce una colisión entre opciones incompatibles (o que se perciben como incompatibles), cuando se cree que para satisfacer unas necesidades, hay que sacrificar otras. Las encontramos del tipoatracción-atracción (todas las opciones son atractivas pero sólo podemos elegir una), evitación-evitación (todas las opciones son negativas, pero hay que elegir una de ellas irremediablemente) y atracción-evitación (cuando las alternativas comprenden aspectos positivos y negativos a la vez)
    • Conflicto interno de roles: Se produce cuando nos encontramos con una discrepancia entre el rol que se espera que desempeñemos en el grupo y el que realmente desempeñamos. Esta discrepancia puede producir un conflicto interno. También se produce cuando los roles son incompatibles entre sí, por ejemplo, ser militante voluntario de una organización y trabajador a sueldo de la misma.
  • Conflicto interpersonal: Es cuando dos o más personas se enfrentan, por causas diversas, sintiendo emociones desagradables o malestar con ello. Generalmente surgen de una inadecuada comunicación o percepción relacionada con la situación o con la otra persona.

• Con relación al grupo.
  • Conflicto intragrupal: Interno al grupo, de relaciones internas de los miembros que forman el grupo.
  • Conflicto intergrupal: Afecta al grupo, pero tiene un origen externo, con algún otro grupo con el que se interactúa.

2.3. Forma de Afrontar los Conflictos

Seguimos con nuestra actividad dentro del grupo y adentrándonos en su conocimiento. Ahora conocemos qué son los conflictos, cómo se manifiestan, sus tipos y por qué se producen, sin embargo, se nos plantea una pregunta: ¿Cómo los afrontamos? Los conflictos en el grupo debemos afrontarlos (no esconderlos o evadirlos) e intentar resolverlos aprovechando las posibilidades de crecimiento y cohesión que nos presenta la resolución de los conflictos.

En el plano individual, cada persona afronta los conflictos de una manera determinada, pero en general, el hecho de ver el conflicto como una oportunidad o como algo negativo, determina la forma de actuar a la hora de afrontarlo. Ante el conflicto debemos actuar buscando su resolución, evitando las formas negativas de afrontar los conflictos, como las que vemos a continuación:

• Ignorar o huir del conflicto: Supone la evitación, negación del conflicto o la represión de las emociones que éste suscita en ciertas personas.
• Posponer el problema: Dejar la resolución del conflicto para otro momento suele agravar la situación.
• Actuar de manera agresiva: Por falta de habilidades para la resolución de problemas puede surgir la agresividad.
• Cerrar en falso: Es dar una respuesta provisional que parece hacer solucionado el conflicto, sin haberlo conseguido. El conflicto se reabrirá en otro momento.

El profesor Jesús Beltrán se refiere a diferentes maneras de responder ante los conflictos, que en síntesis serían:

• Evitación.
  • Negar el conflicto.
  • No pasa nada.
  • Nada está mal.
• Impositivo.
  • Éxito contra el otro.
  • Negociación dura.
  • Ganar-perder.
• Permisivo.
  • Negociación suave.
  • Atender a otros.
  • Olvido de uno mismo.
• Compromiso.
  • Partir de la diferencia.
  • Todos ganan.
  • Tener turnos.

• Colaboración.
  • Analizar el conflicto.
  • Dar alternativas.
  • Ganar-ganar.

En la búsqueda de la resolución del conflicto podemos decir, que serían formas resolutivas de afrontar un conflicto las siguientes fórmulas genéricas de prevención o afrontamiento de conflictos:

• Actitud tolerante.
• Disposición a la cooperación.
• Utilización de las habilidades sociales y comunicativas adecuadas.
• Reconocimiento, afrontamiento del conflicto y no evasión del mismo.
• Definición del conflicto por cada parte y de lo que constituye la posición e intereses de cada una.
• Actitud favorable al diálogo.

2.4. Sistemas de Resolución de Conflictos

Como venimos viendo desde que iniciamos nuestra andadura en este módulo, en el trabajo en grupo no existen las fórmulas únicas de trabajo y, por consiguiente, tampoco existe una fórmula única para la resolución de conflictos que garantice el éxito, pero sí podemos decir que cualquier alternativa de resolución sigue, a grandes rasgos, estos pasos:

• Definir el conflicto.
• Analizar las causas que lo provocan.
• Establecer los objetivos que se quieren conseguir en este proceso de resolución y su priorización.
• Recopilar alternativas o soluciones posibles.
• Decidir la solución a aplicar o el sistema a utilizar.

Frente a los conflictos que surgen en los grupos no hay que ser catastrofistas o alarmistas, pero tampoco hay que restarles importancia y tenemos que buscar la forma de solucionarlos. El primer paso sería detectar las causas y sentimientos que los producen, ya que diferentes causas que los provocan aconsejan soluciones diferentes. Una vez que hemos visto las causas (y las conocemos), hay que optar por alguno de los procedimientos que la experiencia demuestra que pueden ayudar a la resolución de conflictos, como:

• Negociación: Las partes difieren en los intereses, pero coinciden en intentar la solución a través del intercambio y el acuerdo. No es imprescindible un tercero, las partes pueden negociar solas. Se compatibilizan las diferentes posiciones buscando un punto medio de acuerdo. Es una buena vía de solución de conflictos al no haber perdedor, por lo que tendremos que tener mucho cuidado en que no quede la negociación en una situación de ganador-perdedor. Evitaremos votar alternativas, buscando llegar a un consenso entre las partes que negocian.
• Mediación: Son las partes en el proceso de negociación quienes tratan de llegar a un acuerdo con ayuda de la figura del mediador, que es un tercero imparcial, sin facultad de decisión, pero que es escuchado por las partes y que trata de acercar las diferentes posturas. Este sistema permite flexibilidad, lo que aporta ventajas para la resolución final del conflicto. Para que sea efectivo requiere, del mismo modo, confianza plena en la persona que ejerce el papel de mediador, así como la suficiente confianza de una parte en la otra, unida a la voluntariedad por conseguir una solución al conflicto. El proceso de mediación se desarrolla bajo la más absoluta confidencialidad, lo que se aplica, tanto a las partes, como al mediador, no pudiéndose hacer públicas las conversaciones del mediador con las respectivas partes. Por último, diremos que el mediador sólo facilita la comunicación utilizando diferentes técnicas, ayuda a las partes a resolver sus conflictos pero no da ninguna solución.
• Persuasión: Se trata de convencer con argumentos, partiendo de la premisa de que los objetivos básicos son compartidos por las partes en conflicto y de que los desacuerdos son por cuestiones secundarias o accesorias.
• Arbitraje: Es una forma de resolver el conflicto recurriendo a una o más personas que actúan como árbitros. En este caso, para que el conflicto quede superado, es necesario que el árbitro sea aceptado por ambas partes y, luego, que lo resuelto en el arbitraje sea aceptado.
• Solución del problema: Este procedimiento es utilizado especialmente para la solución de conflictos de carácter individual. Lo sustancial consiste en el esclarecimiento de la situación que produce el conflicto, para buscar la solución posible entre los contendientes.

2.5. Resolución de Conflictos. Análisis Transaccional

Acabamos de ver, a grandes rasgos, sistemas de resolución de conflictos, quizás los más evidentes. Sin embargo, existen otros sistemas mucho más complejos, quizás demasiado complicados para la aplicación por quién no tenga una formación específica en su utilización, pero de los que podemos obtener pautas que nos ayudarán en nuestra tarea de relación con el grupo en situación de conflicto o del manejo de ésta. En este grupo encontramos el análisis transaccional, marco teórico práctico que podemos emplear para resolver las situaciones conflictivas.

Su creador, Eric Berne, desde un enfoque humanístico, parte del principio de que toda persona nace emocionalmente saludable y que debido al proceso de socialización, puede asumir conductas inadecuadas que hacen daño a su vida y a sus relaciones interpersonales. Pero sostiene que el individuo es responsable de sus pensamientos, sentimientos y conductas, y que lleva dentro de sí la capacidad creativa de modificar su vida. Es un modelo de toma de decisiones que permite:

• Comprender nuestras relaciones.
• Sentir y tomar conciencia de nosotros mismos.
• Actuar para cambiar.

Los conceptos básicos son:

• Análisis de la personalidad.

El “Análisis estructural y funcional de los estados del yo” es el pilar fundamental dentro de la teoría que Eric Berne desarrolló a partir de los conceptos freudianos del Yo. Plantea que en todo individuo se manifiestan tres estados del Yo y les dio el nombre de Estado del Yo Niño, Estado del Yo Adulto y Estado del Yo Padre.

A través del análisis transaccional clarificamos cómo experimentamos nuestros propios deseos, sentimientos y necesidades y los de los demás (Estado del Yo Niño); cómo analizamos alternativas para resolver dificultades (Estado del Yo Adulto); cómo aprendimos de nuestros padres y figuras de autoridad los valores y creencias (Estado del Yo Padre), cómo estos estados del yo estimulan o limitan las distintas opciones de nuestra vida.

• Análisis de la comunicación humana.

La unidad de comunicación en análisis transaccional se llama “transacción” y se produce entre los distintos estados del yo de las personas que participan en la comunicación. Las transacciones pueden ser abiertas y claras o combinadas con mensajes ocultos (transacciones ulteriores). El contenido de una transacción es la unidad de reconocimiento social que llamamos “caricia”.

El análisis de transacciones nos suministra un camino para entender cómo nos comunicamos y si esto es efectivo o no, mostrándonos además alternativas que nos pueden ayudar a mantener relaciones más satisfactorias.

• Análisis de los juegos psicológicos.

Los juegos psicológicos son patrones predecibles de comunicación interpersonal no adecuada. En ellos se usan transacciones ulteriores que llevan a cambios dramáticos en los estados del yo, a la ruptura de la comunicación y a la escalada en los conflictos que, inevitablemente, conducen a problemas interpersonales y sentimientos negativos.

Entender los juegos psicológicos en los que participamos, es el primer paso para interrumpirlos y buscar opciones más adecuadas en nuestras relaciones. Si entendemos lo que pasa, cómo comienza, qué pasa después, cómo termina, etc., podremos interrumpir esos comportamientos más fácilmente.

• Análisis del argumento o guión de vida.

Dependiendo de nuestras circunstancias infantiles desarrollamos distintos estilos y actitudes ante la vida. El análisis del argumento de vida nos presenta un modelo de desarrollo humano, basado en permisos y mandatos incorporados y tomados inconscientemente de las figuras parentales, principalmente en la infancia.

2.6. Tácticas de Negociación en la Resolución de Conflictos

Ya habíamos visto la negociación como uno de los procedimientos genéricos en la resolución de conflictos. Pues bien, en las relaciones en un grupo se pueden dar situaciones de:

• Armonía y concordancia, cuando hay consenso entre los componentes del grupo.
• Discordancia, si las opciones y relaciones entre éstas son incompatibles.
• “Pseudoconcordancia“, cuando las relaciones y definiciones de la situación del grupo son compatibles y congruentes sólo en parte.

La negociación se puede utilizar y resultar efectiva en este último caso, en las situaciones de pseudoconcordancia.

Los métodos y procedimientos para una negociación en el grupo constan de dos elementos fundamentales:

• Consenso: Disposición al acuerdo común que recoja las preferencias de todos, de forma total, si es posible, o relativa, pero suficiente. No se trata de elegir entre esto y aquello, sino de encontrar la aceptación de todos, si es posible.
• Compromiso: Al analizar una situación conflictiva se llega a un compromiso de cambio de actitudes. Para ello, se ofrece una acción que evite dicha situación conflictiva y que los protagonistas del conflicto deben asumir.

La aplicación de la negociación incluye el seguimiento de unos pasos y la aplicación de unas técnicas. Los pasos de la negociación son:

1. Descubrirle a la parte contraria lo que se desea, de manera sincera.
2. Expresarle sinceramente, a la parte contraria, lo que se siente, controlando la forma de expresión.
3. Tras escucha activa de cada parte, darse las razones de su posición.
4. Empatizar con la otra parte.
5. Recopilar posibles soluciones que beneficien a ambas partes.
6. Llegar a un acuerdo ecuánime sin ganador ni perdedor.
7. Formalización del compromiso, si procede, se puede plasmar en un documento escrito; en cualquier caso se define el seguimiento y evaluación.

2.7. Técnicas de Negociación en la Resolución de Conflictos

Conocemos el conflicto, conocemos las tácticas de negociación y diferentes modos de resolver los conflictos, pero sobre todo conocemos técnicas de comunicación que serán nuestra mejor arma a la hora de afrontar un proceso de negociación para resolución de conflictos. Las técnicas de comunicación que vimos en unidades anteriores, deberemos integrarlas ahora en nuestras técnicas de negociación, es el único modo de obtener resultados satisfactorios.

• Expresión de la disposición a ceder. Establecer que se está dispuesto a ceder en algo y que puede que haya que hacer concesiones necesarias para seguir adelante con la negociación, de manera recíproca.
• Escucha activa. Esforzarnos en escuchar más que en hablar es una buena forma de comenzar la negociación. Por ejemplo, “yo lo veo de cierta manera, pero antes de comentártela, creo que sería interesante saber primero cómo lo ves tú

• Cuando se está escuchando una propuesta, es el turno de la otra parte, por ello
  • No se comenta en ese momento.
  • Se escucha con respeto, sin interrumpir.
  • Se pueden hacer preguntas para aclararla.
• Aplicar los criterios de escucha activa:
  • Escuchar sin filtros ni barreras.
  • Captar los mensajes no verbales que se emiten
  • No interrumpir, ni hablar mucho.
  • No culpar ni intimidar.
  • Parafrasear.
  • Solicitar concreción o aclaración, si es preciso.

• Preguntas para indagar. Ayudan a conocer la posición, intereses y propuestas del otro. Ejemplos: “¿es eso lo que te parecería más destacable de esta cuestión?; no sé si lo he entendido bien ¿podrías ampliármelo?; ¿qué quieres decir cuando dices…?”
  • Entonación afable que no parezca un interrogatorio.
  • Coherencia entre lenguaje verbal y no verbal, cuidando este último.
• Propuestas condicionales. Se concreta en una frase lo que está dispuesto a ceder si la otra parte cediera en algo que se concreta en la misma frase. Ejemplo: “yo te recogería en tu casa cada día, si tú cuidaras el recreo para que pueda ir a tomar café”.
• Preguntas para desbloquear. Ante la negativa a reconsiderar una posición se puede desbloquear el asunto preguntando. Ejemplo: “para quedarte, ¿qué condiciones te gustaría que hubiera?”.
• Preguntas con sugerencias. Se le plantean hipótesis previas a una posible concesión. Ejemplo: “y si por un momento hubiésemos conseguido…, ¿crees que entonces se podría…?”.
• Relajación de situaciones tensas. Ante manifestaciones demasiado abruptas se debe aplicar firmeza, a la vez que serenidad y autocontrol; y así, detener la escalada con una pausa o aplazar el tema para otro momento. De este modo se conseguirá:
  • Bajar la tensión emocional.
  • Mejorar algún aspecto ambiental que haya podido afectar negativamente.
  • Tener tiempo para valorar si este es el procedimiento adecuado de solución o debe ser otro: mediación, arbitraje, etc.

2.8. Toma de Decisiones en la Resolución de Conflictos

Tenemos unos conocimientos básicos sobe resolución de conflictos que nos llevan, en una situación de conflicto, a tomar una serie de decisiones. En general, la lógica de lo aprendido nos dice que conviene:

• Tomar pocas decisiones al mismo tiempo.
• Escuchar todas las opiniones y argumentos a favor y en contra.
• Descubrir el verdadero problema. La peor decisión es la tomada sobre un falso problema.
• No intentar resolver todo a la vez.
• Comenzar por analizar, buscando la solución desde diferentes supuestos; después se llegará a un acuerdo. Si al comenzar hay acuerdo, debemos sospechar que se ha empezado mal o no hemos definido bien el problema.

Modelo tradicional de toma de decisiones para resolución de conflictos.

El modelo tradicional plantea cinco pasos en el proceso de toma de decisiones:

• Definición del problema.
  • En función del objetivo que no se ha alcanzado.
  • En términos de necesidad y no de solución.

• Generación de alternativas. Para buscar alternativas se pueden hacer preguntas (¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿cómo?), que ayudan a encontrar soluciones e ideas nuevas para dar solución a un problema. La técnica “lluvia de ideas” también sirve o comparar cómo han solucionado el problema otros grupos y si se puede aplicar a nuestro caso.

• Selección de la mejor alternativa.
  • Ordenación por prioridades, pro ejemplo, por coste económico o de tiempo. Se analizan las propuestas, solucionando primero las más importantes o urgentes.
  • Comparación. Se contrastan las diferentes opciones, se pueden visualizar utilizando cuadros, árboles, diagramas de flujo, etc.
  • Adaptación. Se basa en ensayo-error: se aplica la alternativa o alternativas seleccionadas cambiándolas, se va controlando su cumplimiento y corrigiendo, en su caso.

• Aplicación de la alternativa escogida.

• Seguimiento de los resultados.

Para saber más

En el siguiente enlace encontrarás recursos y el desarrollo de un taller para la resolución de recursos. Tanto el propio taller, como los recursos que en él se presentan serán útiles para su aplicación en nuestro entorno laboral, donde tendremos que enfrentarnos a conflictos en el grupo o entre individuos concretos.

Taller de conflictos

El Taller de Resolución de Conflictos incluye algunas técnicas y juegos que no son creación nuestra, y que hemos reunido de otros lugares (con especial mención para el libro de Paco Cascón y Carlos Beristáin “La alternativa del Juego” del que tomamos algunos recursos). Pero el guión y el desarrollo del taller sí es una elaboración propia. Está pensado para grupos de ocho a veinte personas, a partir de edades en las que puedan comprender las cosas con espíritu crítico y tener opiniones individuales.

Rogamos que se use este taller o los contenidos del mismo que puedan resultar útiles, a discreción, ya que lo importante es educar en (o para) la responsabilidad, la conciencia crítica y la autonomía. En caso de publicación, sí desearíamos que constara la fuente.

TALLER DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

(Los juegos y dinámicas se explican más abajo)

1.-PRESENTACIÓN

JUEGO: “El nombre que te pillo”.

Presentación de nuestro colectivo y del taller.

2.-DEFINICIÓN DE CONFLICTO

Encuesta entre los participantes.

Hablar de que los conflictos son inevitables y necesarios. El objetivo no es eliminarlos o evitarlos sistemáticamente, sino saber encauzarlos. Hay que aclarar que tampoco hay que buscarlos, ni crear ocasiones de que se den (eso sería masoquismo). Lo importante es saber que para que haya crecimiento y maduración de las personas y grupos son necesarios los conflictos. Por ello hay que verlos de forma positiva, como ocasión de toma de conciencia y cambio a mejor. El objetivo es resolver los conflictos obteniendo mejoras para cada una de las partes. Pero esto no siempre es posible, ya que hay conflictos que no tienen solución inmediata. En este caso el objetivo no es la resolución, sino la regulación, que permite vivirlos de forma lo más constructiva posible.

Dinámica: “Saltos”. Diálogo.

CONFLICTOS INTERPERSONALES

3.-CONFLICTOS PERSONALES E INTERPERSONALES

Encuesta sobre conflictos personales y relacionados con el ámbito inmediato (familia, escuela, trabajo…) que afectan a l@s presentes. Vendría bien ir haciendo una lista en la pizarra o panel.

Dinámica de grupos: “Silencio”.

Dinámica de grupos: “Salir del círculo”

Diálogo sobre las dos dinámicas anteriores.

4.-DINÁMICAS PARALIZANTES EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Analizar los obstáculos que impiden que normalmente se haga una gestión madura de los conflictos: normas sociales, valores transmitidos en la educación, déficits educacionales, déficits de autoestima, sentimientos etc.

Dinámica de grupos: “Fumadores”. Diálogo.

5.-PROPUESTAS CONCRETAS DE REGULACIÓN

La comunicación asertiva. La importancia de sentarse y comunicarse desde los sentimientos, eludiendo los juicios. El saber los sentimientos provocados en la otra persona por mi actuación, me permite tomar conciencia de mis posibles equivocaciones, y acercarme a la otra persona desde un mayor descubrimiento de su realidad humana. Muchísimos conflictos se resuelven así de sencillamente. Lo único que hace falta es una buena dosis de honradez y sinceridad, por lo menos en una de las partes.

Dinámica de grupos: “Los planetas”. Diálogo.

Texto: “Ver-juzgar-actuar”. Presentación de una propuesta concreta para abordar conflictos importantes en el seno de un grupo. Nota: aunque esta dinámica tiene un origen católico, en nuestro taller se emplea desprovista de cualquier connotación religiosa.

CONFLICTOS DE LA SOCIEDAD

6.-LOS CONFLICTOS A NIVEL SOCIAL

Encuesta sobre los principales conflictos que se dan en la sociedad. También interesa escribirlos en pizarra o panel.

Estudiar las causas de cada uno de esos conflictos y cómo se están intentando resolver por parte de los “poderes públicos”.

Hablar sobre cómo se resuelven los conflictos sociales en la sociedad: la ley del más fuerte, el dinero, el militarismo, la represión, el ejército (OTAN etc.), la policía, la cárcel, los medios de comunicación. De todas estas maneras los conflictos se intentan superar machacando a la parte más débil u ocultándoselos al resto de la sociedad, pero no se resuelven, y se generan nuevos conflictos cada vez peores (espiral de la violencia). Así, según pasa el tiempo, la sociedad es menos armónica y más conflictiva. El nivel de conflicto es cada vez más elevado y no hay posibilidades de regulación, ya que una sola parte se arroga la capacidad de resolución y la impone buscando unicamente la defensa de sus intereses.

Dinámica de grupos: “Okupas”. Diálogo

7.-UNA PROPUESTA: LA NOVIOLENCIA

A veces para solucionar los conflictos hay que provocar otros para poner a todas las partes en pie de igualdad. Poner ejemplos: Luther King, defensa ante golpes de estado, ante invasiones militares, solidaridad danesa con los judíos en la Segunda Guerra Mundial etc.

Se puede dejar de colaborar con las dinámicas negativas del sistema. Hay diversos grados. El objetivo es recuperar el protagonismo de las personas en la sociedad. No delegar poder de decisión. Autogestión y asamblearismo. Poner ejemplos de ámbitos cercanos. Aclarar que estas propuestas están planteadas en horizontes de tiempo muy amplios, pero que ya son concretables -y están concretadas- a pequeña escala (poner ejemplos). Para ello es preciso un proceso pedagógico. Formación de las personas y los grupos.

Dinámica de grupos: “Fotos conflictivas” Diálogo.

8.-EVALUACIÓN

8.-DESPEDIDA

Juego de distensión: “Que viene el cartero”.

Despedida y entrega de materiales.

RECURSOS PARA DAR EL TALLER

JUEGO DE PRESENTACIÓN: EL NOMBRE, QUE TE PILLO.

Todo el grupo se coloca en círculo. Alguien se pone en el centro con un cartucho de papel, u objeto similar que no haga daño. Otra persona del círculo dice un nombre y ésta, a su vez, tiene que decir otro, antes de que la que está en el centro le de con el cartucho. Cuando alguien “es dado”, antes de nombrara a otra, se cambia con la del centro, y ésta, al ocupar su posición, continúa el juego nombrando a alguien.

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DINÁMICA DE AUTOCONFIANZA: SALTOS.

Al inicio del taller o charla, una a una se les pide a las participantes que realicen un salto de longitud, y que antes de saltar pongan una marca en la distancia que creen que van a alcanzar. Por lo común, lo normal es que la mayoría rebase ampliamente esa marca. La persona dinamizadora irá poniendo señales con los nombres en el lugar donde haya caído cada uno para después comparar (con un post-it por ejemplo). Esto nos sirve para explicar que tenemos poca confianza en nosotr@s mism@s y que somos capaces en general, y en todos los ámbitos de la vida, de llegar mucho más lejos y de dar más de sí de lo que imaginamos. Otros temas que suelen aflorar es la cuestión del sentirse observado por los demás, y “asegurar” proponiéndose una meta por debajo de las posibilidades reales etc.

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DINÁMICA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: SILENCIO.

Se trata de un juego de roles sobre un conflicto en un aula.

Como todos los rol playing precisa que las personas que lo van a realizar sean aleccionadas para meterse bien en el papel.
Se pide a dos personas voluntarias. Una hará de profesor y la otra de alumno. El profesor sale del lugar donde se está impartiendo el taller y se le da la hoja con su rol para que la pueda leer sin oir las instrucciones que se da a los demás participantes. Se coloca un pupitre adelantado al resto de la clase, y se le da la hoja con su rol a quien hace de alumno.
El escenario es una clase. El maestr@ llama al alumn@ a la pizarra para hacer un ejercicio o algo similar. El alumn@ no responde. A partir de ahí el juego continuará desde las consignas propias de cada rol.
Después de unos 10 minutos se procede a la evaluación. Tras ésta se puede volver a repetir una o dos veces sólo con una pareja y el resto del grupo como observador, para intentar posibles soluciones u otras formas de enfrentar el conflicto.

EVALUACIÓN: ¿Cómo nos hemos sentido? ¿Sabes qué sentía la otra persona? ¿Cual es el/los conflicto/s? ¿Qué actitudes se han dado? Torbellino de ideas sobre posibles actitudes a adoptar. Selección de ellas.

Una conclusión importante de esta dinámica, que si aflora sería imporante remarcar, es que muchos conflictos no se resuelven por falta de información sobre las circunstancias de la otra parte, es decir, por la dificultad de ponerse “en el lugar del otro”.

ROLES:

MAESTR@: Llamas un alumno a la pizarra para que resuelva una división. Tus alumn@s nunca te han dado “problemas”. En caso de que no salga a la primera, tendrás que esforzarte en que salga, o bien en que te responda de alguna manera, ya que tu situación es incómoda ante la clase.

ALUMN@: La noche anterior ha habido una fuerte disputa familiar en tu casa. La situación es muy tensa y sólo tienes ganas de llorar, pero no has tenido otro remedio que asistir a clase. Has oído tu nombre, pero sabes que si sales a la pizarra no podrás seguir aguantando las lágrimas. Sólo darás explicaciones si alguien sabe ser cercano, inspirarte confianza y llegar a tí.

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DINÁMICA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: SALIR DEL CÍRCULO.

Se forma un círculo en el que tod@s l@s participantes, en pie, traban fuertemente sus brazos. Previamente se ha sacado del grupo una persona, o tantas como veces se quiera repetir la experiencia, a las que se aleja del grupo para que no escuchen las consignas. La consigna que se les da es que una a una serán introducidas dentro del círculo, teniendo dos minutos para textualmente “escapar sea como sea”.

A las personas que conforman el círculo se les explica que tienen que evitar las fugas “por todos los medios posibles”, recurriendo a la violencia si es preciso (sin pasarse) pero que llegado el caso en que una de las personas presas pide verbalmente que se le deje abandonar el círculo, éste se abrirá y se le dejará salir.

Posteriormente se procederá a la evaluación buscando determinar cual era el conflicto, cómo se han sentido las participantes, analizando los métodos empleados por cada parte, la efectividad de los mismos, sus consecuencias, y buscando correspondencias en la sociedad y en nuestra realidad cotidiana.

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DINÁMICA DE GRUPOS (RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS) LOS FUMADORES.

Un nuevo rol playing, con las connotaciones ya explicadas para este tipo de dinámica.

Sin explicar nada, el dinamizador reparte los roles, define la situación de partida y da la orden de comenzar.

Se trata de una reunión de la clase, el claustro, asociación de vecinos… Hay un orden del día un poco apretado.

La mitad que tiene los roles se sitúa en círculo en el centro. Aquellas personas que no tengan rol, decidirán por sí mismas qué papel adoptarán durante la reunión: fumadores o no fumadores. Después de 1-2 minutos de silencio para meterse cada cual en su rol comenzará la persona coordinadora con la reunión.

A partir de aquí cada persona actuará desde su rol. Las personas que observan toman nota de las posturas mantenidas, actitudos, nivel de comunicación…

Después de unos 15 minutos cambiamos los papeles y volvemos a repetir. Quienes estaban de observadoras hacen la reunión y viceversa.

Después de una primera evaluación podemos volver a repetir el juego una vez más para poner en práctica las cosas observadas en la evaluación y las soluciones propuestas.

En la evaluación se hablará de: ¿cómo nos hemos sentido?, ¿qué posturas se han dado?, ¿cual es el conflicto?, ¿cómo han afectado en él posturas o soluciones que se han ensayado en la reunión?. Tormenta de ideas sobre posibles soluciones

ROLES:

COORDINADOR/A
Eres la persona encargada de COMENZAR Y MODERAR la reunión.

A.
Tienes verdadera adicción al tabaco. Necesitas AL MENOS FUMAR UN CIGARRO CADA DIEZ MINUTOS (no lo dices de entrada, ya se darán cuenta), en caso contrario te pones muy nervios@, tanto a nivel corporal como al hablar. No quieres molestar, pero la adicción y la ansiedad son superiores a tí.

B.
Eres un/a activ@ ecologista y naturista vegan@. Tienes mucha información sobre los efectos del tabaco y de cómo l@s no fumador@s (fumador@s pasiv@s) pueden tener incluso efectos peores, al aspirar el humo del ambiente, que l@s propi@s fumador@s. NO QUIERES QUE SE FUME en una sala cerrada y en presencia de no fumador@s. Tienes mucha iniciativa, y siempre PLANTEAS ESTO AL COMIENZO DE LAS REUNIONES.

C.
No fumas, por NO TE IMPORTA que otr@s lo hagan. Te gusta aprovechar cualquier oportunidad para hacer bromas y “reirte” del personal.

D.
Llevas varios días con una bronquitis fuerte, y NO PUEDES SOPORTAR EL HUMO DEL TABACO, NI, claro está, LAS CORRIENTES DE AIRE. Has hecho un gran esfuerzo viniendo a la reunión, dada su importancia.

E.
ESTÁS FUMANDO. Eres bastante indiferente, no defiendes tu postura, pero mientras que nadie te enfrente directamente y particularmente, aunque asientas a todo lo que se diga, continuarás fumando.

F.
Eres fumador/a, pero no te importa no fumar. Lo que NO estás dispuest@ a tolerar es que SE PIERDA MUCHO TIEMPO en estas cosas. El orden del día tiene puntos de mucha importancia y hay poco tiempo.

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DINÁMICA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: LOS PLANETAS.

Se divide a la gente en tres grupos iguales. Cada grupo son los habitantes de un planeta.

Se produce el encuentro entre los habitantes de los tres planetas. Se deja un tiempo prudencial hasta que se puede ver que el choque-conflicto no da más de sí y se les hace reunirse para tomar alguna decisión. A continuación se deja otros diez minutos para ver cómo actúan.

Una variante es que el/la animador/a proponga al final la celebración de una conferencia interplanetaria en la que se negocie un acuerdo beneficioso para todas las partes.

Al final es imprescindible realizar una evaluación partiendo de los sentimientos experimentados y comprobando las distintas actitudes y valores aflorados.

Más pautas:

“Los planetas” es otro rol playing; puede venir bien una charla previa explicando a quienes la reciben en qué consiste este tipo de dinámica de grupos, la importancia de meterse en el papel, de tratar de pensar y actuar cómo lo haría el personaje adoptado etc.
Hace falta un espacio despejado y grande. Mejor al aire libre en algún sitio que tenga césped o algo así. Si no, en un aula o sala, pero despejada de muebles y de cierta amplitud. Es una dinámica que implica mucho movimiento físico.
Es bueno que la persona dinamizadora coloque cartelitos de cartón con los nombres de los planetas en los tres espacios de partida. Se supone que son tres esquinas de la sala, o lugares más o menos alejados si es al aire libre, aunque sin perder el contacto visual.
Una vez se han separado los tres grupos y cada uno ha ido a su esquina, la persona dinamizadora les da la hoja con los roles (a cada grupo SOLO el suyo) y les da un tiempo antes de que comience la dinámica (unos cinco o diez minutos) para que lo lean y piensen cómo lo van a desarrollar. La persona dinamizadora está cerca de los tres grupos y se acerca a solucionar las dudas que le puedan plantear.
A la voz de “ya” la dinámica comienza. La persona dinamizadora queda fuera de la dinámica y se limita a observar.
Los roles están diseñados para que surjan claros conflictos de intereses entre los seres de los tres planetas. El objetivo de la dinámica es dejar que afloren todos esos conflictos y dar tiempo suficiente a que los propios jugadores creen mecanismos para resolverlos y los pongan en práctica.
La persona dinamizadora dará por finalizada la dinámica en el momento en el que el conflicto se resuelva o vea una situación de bloqueo que no tiene visos de resolverse.
En este segundo caso, la persona dinamizadora opcionalmente puede introducir la variante de “la conferencia interplanetaria”. Esta consistiría en una pecera con sillas, en la que hay tres portavoces (uno por planeta) que negocian exclusivamente mediante el diálogo una solución consensuada. Se pueden dar cinco o diez minutos a cada planeta para que preparen su oferta de cara a la conferencia.
En la evaluación se analizan las cosas habituales del rol playing. Se empieza por los sentimientos personales, después por compartir el grado de conocimiento que cada grupo tenía con respecto a lo que ocurría, la falta de comprensión de la otra parte, luego se enumeran los conflictos surgidos y todos los medios puestos en práctica para resolverlos, empezando por los espontáneos y luego refiriéndose a los reflexionados y consensuados. Se analizan los porqués, se comparan estos métodos y todo se relaciona con cómo son las cosas en la vida real.

ROLES:

SÉCULAX-SECULORUM

Sóis muy religiosos/as.
Vuestra sociedad es jerárquica.
Tenéis un/na líder aquién debéis proteger a toda costa (elegidlo ahora).
Vuestro saludo es una profunda reverencia.
Padecéis una grave enfermedad que sólo podéis curar revolcándoos sobre el suelo del planeta Rurálix. (Incluido el/la líder).

AFRODITANIA

Vuestro máximo objetivo en la vida es ser felices y reproduciros.
Tenéis un comportamiento sexual muy liberal.
Para reproduciros sólo podéis aparearos con seres de otros planetas.
Sóis bastante individualistas.
Vuestro saludo consiste en frotaros las narices con el otro.

RURÁLIX

En vuestro planeta vivís de la agricultura.
Sólo recogéis la cosecha un día al año. Hoy es ese día
No tenéis jefes. Para decicir algo os tenéis que poner tod@s de acuerdo.
Sois pacifistas y noviolent@s.
Vuestro saludo es un abrazo.
Marcáis la frontera de vuestro territorio para que seres de otros planetas puedan distinguirla (hacerlo ahora).
Vuestro planeta es inexpugnable. Nadie de otro planeta puede entrar en él. Sólo pueden entrar el día de la cosecha.

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MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: VER, JUZGAR Y ACTUAR.

Este método extraído de la Acción Católica (JOC, HOAC…) se emplea en ella para el crecimiento personal y grupal en la Revisión de Vida. Su empleo continuado en el tiempo proporciona a las personas y grupos que lo ponen en práctica una de las mejores formaciones que pueden darse. Ésta trabaja desde el análisis de la realidad, los valores referenciales, y la puesta en acción de la práxis descubierta.

De este método, concebido para la formación y la revisión de la vida en grupo, extraemos una metodología que nos parece válida para analizar y tratar de regular/resolver aquellos conflictos que pudieran darse en el ámbito de una pequeña colectividad.

Los pasos de la metodología son los siguientes:

VER
1.-Presentación a fondo del supuesto hecho conflictivo por una o varias partes afectadas.
  2.-Aspectos a destacar como los más significativos del hecho (actitudes, experiencias, situaciones, claves…)
  3.-Expresión de los sentimientos suscitados en cada una de las personas que componen cada parte, y si procede, en las personas observadoras (comunicación asertiva).
  4.-Comparación con hechos similares del pasado o del presente.
  5.-Consecuencias a todos los niveles que se están derivando del hecho.
  6.-Causas que presumiblemente lo han provocado (personales, ambientales, estructurales etc.)

JUZGAR
  1.-¿Qué pensamos a nivel personal cada un@ sobre el hecho, sus causas y consecuencias? Referirlo a nuestros valores y contravalores personales.
  2.-Feed Back. ¿Cómo ve cada persona del grupo a cada una de las personas o partes implicadas?
  3.-¿Cómo valoran o actúan con respecto a hechos de este tipo otros grupos, movimientos etc. de nuestro entorno o la gente en general?
  4.-Contrastar los elementos significativos del conflicto antes enunciados con los valores ideológicos de nuestro colectivo (nuestra tradición, bases ideológicas, nuestros valores ideológicos no escritos…)
  5.-Valores colectivos nuestros que se potencian o deterioran en este conflicto.
  6.-Aportar referencias concretas de personas, personajes o grupos que han actuado o dejado por escrito pautas con respecto a hechos y valores similares.
  7.-La realidad nos interpela: ¿tenemos algún desafío que encajar?
  8.-¿Cómo podemos ayudarnos mutuamente en esta crisis?

ACTUAR
  1.-¿A qué acción concreta se compromete cada persona a partir de todo lo anterior en relación a los hechos expuestos?
  2.-¿Qué actitud personal estoy dispuest@ a ir trabajando?
3.-¿Qué medios concretos va a emplear cada cual para desarrollar los compromisos contraídos?
  4.-¿Es posible establecer compromisos concretos de carácter grupal? ¿Está el grupo dispuesto a hacerlo? ¿Qué compromisos son esos y qué medios se acuerdan para ponerlos en práctica?
  5.-¿Cual es el plazo para desarrollar los compromisos personales y grupales? ¿Qué fecha se fija para evaluar el cumplimiento de los mismos?

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DINÁMICA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: OKUPAS.

Es un juego de simulación (rol playing) con el objetivo de analizar lo que sucede cuando un pueblo trabajador es invadido por otro grupo agresivo.

PARTICIPANTES:

Participan 30 personas, a partir de 13 años. 20 de ellas conforman el pueblo americano, 10 forman la cultura europea y 4 obserban lo que sucede sin conocer las reglas. Son pues 3 grupos de participantes. Además hacen falta 2 personas animadoras.

MATERIAL:

20 folios, 3 tijeras, 3 reglas, 3 lápices y un cartel de 30 cm. de lado en el que hay dibujados un círculo de 5 cm. de diámetro, un triángulo equilátero de 3 cm. de lado y un rectángulo de 2 por 4 cm. También hacen falta 3 salas en las que cada subgrupo aprende sus normas de juego, prepara el trabajo y toma conciencia de su papel.

DINÁMICA:

1.-Se reparte el material a las personas del pueblo americano de la siguiente manera:

7 personas no tienen nada.
7 personas tienen solamente un folio.
1 persona tiene un folio y un lápiz.
1 persona tiene un folio y unas tijeras.
1 persona tiene dos folios y una regla.
1 persona tiene dos folios y unas tijeras.
1 persona tiene tres folios, unas tijeras, una regla y un lápiz.
1 persona tiene cuatro folios, regla y lápiz.

Los jugador@s pueden prestarse material, negociar, cambiar, vender o comprar. Pasados unos minutos de actividad se les dice que el círculo vale 10 €, el triángulo equilátero 5 y el rectángulo 1.

2.-Cada uno de los tres grupos se enteran de las normas que deben cumplir cuando se han ido a salas diferentes.

3.-El pueblo americano trabaja unos minutos para conseguir riqueza.

4.-El monitor da la señal de invasión al pueblo europeo.

5.-Terminada la invasión se contabilizan las siete personas que han conseguido más riqueza. Se les entrega el poder. Se reunen. Establecen unas normas que dictan y se llevan a la práctica.

6.-Las personas animadoras juzgarán hasta dónde dejan llegar en vista del desarrollo de los objetivos.

7.-Se termina evaluando todo lo sucedido (muy importante aquí la aportación de las personas observadoras), lo aprendido, lo divertido y lo sufrido. Aplicaciones a la vida real, consecuencias prácticas que se derivan de todo ello, y tormenta de ideas de posibles vías de solución.

8.-Es importante acabar con algún juego de distensión que lime las asperezas que se hayan producido a lo largo de la dinámica.

ROLES:

NORMAS DEL PUEBLO AMERICANO
Se os va a dar material para que creéis riqueza. Podéis sentaros como queráis. Crear riqueza significa hacer figuras geométricas con el papel de los folios que se os van a dar, con ayuda de tijeras, regla y lápiz. Las figuras han de estar perfectamente recortadas con las medidas del cartel.
Podéis, si queréis, prestaros material, negociar, cambiar, vender y comprar.
Las siete personas que tengan más riqueza acumulada cuando la persona animadora dé la señal, serán las personas que manden sobre el grupo a su voluntad a partir de ese momento.

NORMAS DEL PUEBLO EUROPEO
Vuestro pueblo está muy desarrollado, por eso no necesitáis trabajar. Que trabajen los demás. Vuestra función en la sociedad es promover el progreso, y por ello váis a coger toda la riqueza de la “cultura americana”, se la váis a robar. Las siete personas que más riqueza tengan van a tener el poder para dar las normas que quieran a partir de ese momento. Así que ya sabéis, vamos a entrar con fuerza y vamos a robar toda la riqueza que podamos para poder construir luego una sociedad mucho mejor. Podéis actuar con violencia si lo necesitáis.

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DINÁMICA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: FOTOS CONFLICTIVAS.

Consiste en buscar soluciones a una situación de conflicto planteada. No se trata de llegar a una solución concreta aceptada por el grupo, aunque esta pueda darse.

Se dialoga sobre fotos, carteles, cuadros, diapositivas etc. que muestran situaciones de conflicto.

Se divide el grupo en subgrupos de 3 a 5 participantes. En un lugar bien visible se sitúa la foto de la situación conflictiva. Cada grupo debatirá durante un tiempo y luego representará haciendo teatrillo, ante el resto, las posibles soluciones que darían las personas retratadas en la imagen al conflicto en cuestión. Luego expondrán al grupo de forma razonada su decisión. Cada grupo puede centrarse en uno de los actores que participan en el conflicto.

La evaluación puede hacerse contrastando las diferentes situaciones representadas por cada grupo con la realidad, discutiendo por qué se ha elegido esa y no otra y dialogando sobre las más convenientes.

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JUEGO DE DISTENSIÓN: !QUE VIENE EL CARTERO!

Tod@s sentad@s en sillas, en círculo, una persona, de pie, en el centro, es la que paga, es el cartero. El cartero dirigiéndose a la gente del círculo dice: “una, dos y tres”, y entonces todas las personas sentadas a voz en grito, o según los tonos que haya demandado el cartero gritan a la vez: !!que viene el cartero!!

Ante lo cual el cartero dice: “Traigo una carta para todas aquellas personas que…” y se pueden decir cosas que afecten a vari@s de l@s presentes (que lleven gafas, que les guste el color amarillo…)

En ese momento todas las personas que cumplan el requisito expresado por el cartero, deberán cambiar de sitio, momento que aprovechará éste para sentarse. La persona que quede en pié será el nuevo cartero.

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3. Toma de Decisiones

Has observado, a través de tu propia experiencia como elemento de un grupo o como coordinador o dinamizador del mismo, lo importante que es la figura del coordinador (para el caso de las reuniones), del líder para los grupos o de los directivos para el grupo de trabajo. Pues bien, la efectividad de una persona que tiene responsabilidades directivas, en el caso de grupo de trabajo o reunión de trabajo, es directamente proporcional con la capacidad de tomar decisiones y a la calidad de las mismas.

La toma de decisiones es la culminación de toda reunión de trabajo, todo el desarrollo de una reunión adquiere significado en la toma de decisiones.

A. Zerrilli define la toma de decisiones como el proceso racional continuo mediante el cual, partiendo de ciertos datos y efectuando un análisis y valoración sobre la conveniencia y sobre las consecuencias de las soluciones alternativas posibles respecto a un determinado objetivo, se llega a efectuar la elección final.

Cuando emprendemos el camino de tomar una decisión vamos a buscar la mejor de las soluciones ante el problema que estamos tratando; y decimos bien, la mejor de las soluciones, puesto que la mayoría de las veces, la solución perfecta no existe. Buscaremos tomar una buena decisión, sin embargo, no basta con esto, es preciso que ella suscite adhesión, que cada uno de los miembros del grupo esté dispuesto a aceptar y hacer lo acordado. De ahí la importancia de adoptar en cada circunstancia la forma más adecuada de tomar decisiones y que éstas se hayan tomado con la participación de todos.

Las decisiones en un grupo son efectivas cuando se toman después de que los miembros del grupo hayan expresado sus opiniones y diferentes puntos de vista, asumiendo conjuntamente la decisión adoptada. Las decisiones que mejor expresan el trabajo del grupo y son asumidas por éste (con la máxima participación posible), son las que tienen más fuerza y posibilidades de llevarse a cabo.

Una vez que conocemos la importancia de la toma de decisiones y de la búsqueda de la máxima participación y consenso, deberemos resolver ahora cómo tomarlas y qué procedimientos utilizar. Para conocer la forma en que deberemos tomar las decisiones encontramos dos clasificaciones principales en función de diferentes criterios:

• Información y valoración de resultados.
• Forma de tomar las decisiones en cuanto al procedimiento utilizado.

3.1. Formas de Tomar Decisiones

Según hemos visto, uno de los criterios por el que podemos clasificar la forma de toma de decisiones es la información y valoración de los resultados, existiendo tres alternativas posibles:

• Decisión empírica intuitiva: El grupo decide por intuición, donde cada uno de los miembros valora las ventajas y los inconvenientes según su entender y sus intereses, pero sin tener una certeza clara.
• Decisión empírica informada: Antes de decidir se recoge la mayor información posible; sobre la base de datos disponibles y después de analizar las posibles consecuencias, se toma la decisión.
• Decisión empírica, informada y valorizada: A la información de los datos sobre el problema, se añade una valoración cualitativa y cuantitativa de los distintos impactos posibles según sea la decisión adoptada.

Si tenemos en cuenta las formas de tomas las decisiones en grupo, vamos a encontrarnos con cuatro posibilidades diferentes, que son:

• Decisión por unanimidad: Se toma cuando las partes coinciden plenamente en las valoraciones del problema y posibles soluciones para resolverlo. Los intereses y motivaciones de los miembros del grupo son los mismos con relación al tema sobre el que se decide.
• Decisión por votación: Es un medio rápido de toma de decisiones, considerando como válida la postura mayoritaria, sin embargo, si el procedimiento de la votación deja conflictos, tensiones y descontentos latentes, éstos saldrán a la luz más adelante.
• Decisión por consenso: Es el resultado de un esfuerzo por llegar a un acuerdo o postura relativa, en la que se intenta recoger opiniones y propuestas diferentes, incluyendo los intereses y motivaciones no coincidentes. No se trata de hacer una elección tajante entre una opción u otra mediante una votación, sino que se trata de un tipo de solución mixta, donde cada parte cede algo y logra algo. No es tan satisfactoria como lo que desearía cada miembro del grupo o cada parte, pero como contempla parcialmente los intereses y propuestas de todos y cada uno permite llegar a un acuerdo. Aunque haya desacuerdos parciales en cuanto a intereses y motivaciones, todos asumen como propia la decisión final.

El consenso hace posible la convivencia y el crecimiento del grupo, evitando conflictos posteriores a la toma de decisiones, precisamente como consecuencia de la forma en que éstas han sido tomadas. Para una toma de decisión por consenso, tienen que darse dos tipos de requisitos:

• Mucha comunicación y diálogo; que el tema sea ampliamente tratado, analizado y discutido.
• Que exista un compromiso entre los miembros del grupo de aceptar la decisión final que se haya adoptado.
• Decisión por vía intermedia: Más que una toma de decisión es una forma de aplazar la decisión, recurriendo a un asesoramiento externo o delegando en un comité. Es útil en las ocasiones que, por falta de datos o de capacitación técnica, el grupo sea incapaz de tomar una decisión válida por sí mismo.