Tema 35 – Evaluación de costes, consumos y productividad en restauración. Estructura de costes y margen bruto. Métodos para la determinación de costes. Métodos para la determinación, imputación, control y evaluación de consumos. Análisis de niveles de productividad.

35.1 DEFINICIÓN Y CLASES DE COSTES.

· Clasificación y estructura de los costes.

35.2 COMPONENTES DEL PRECIO

a) Ventas o ingresos por ventas.

b) Coste de alimentos o materias primas (Food-cost).

c) Margen Bruto de Explotación (MBE o BB).

d) Prime-cost o coste de fabricación.

e) Costes de personal.

f) Costes generales o gastos de explotación.

g) Resultados de la explotación o Beneficio neto.

35.3 CALCULO DEL COSTE DE MATERIAS PRIMAS (FOOD-COST)

a) Consideraciones generales.

b) Hojas de escandallo o test de rendimiento.

c) Hojas de coste.

d) Rendimiento de ventas de un plato.

e) Costes de un banquete y su rendimiento.

35.4 MÉTODOS PARA LA DETERMINACIÓN, IMPUTACIÓN, CONTROL Y EVALUACIÓN DE CONSUMOS.

a) Determinación de consumos

b) Imputación de consumos.

c) Evaluación de consumos.

35.5 ANÁLISIS DE NIVELES DE PRODUCTIVIDAD

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35.1 INTRODUCCIÓN

Con el fin de establecer los aspectos económicos específicos del servicio de restauración de un establecimiento hostelero, aplicables también a las industrias de pastelería y panadería, es preciso definir los tipos de coste que se generan y establecer un resumen de actividades de explotación para cada unidad de restauración, siempre referido a un periodo determinado de tiempo.

Para ello deberemos conocer:

· Ingresos producidos por la venta de servicios de restauración, comida y bebida.

· Realización de inventarios (iniciales y finales) de alimentos y su valoración económica.

· El importe de las compras (crédito y contado) producidas en dicho periodo.

· Consumo de alimentos efectuado en el periodo.

· Costes de personal (salarios y cargas sociales).

· Número de cubiertos y de consumiciones servidos en los distintos sectores (restaurante, bar, comedor, etc).

Todos estos datos se obtendrán estableciendo registros de ventas y controles de consumos y del número de cubiertos vendidos diariamente, para poder analizar la situación económica del establecimiento en el periodo correspondiente.

35.1 DEFINICIÓN Y CLASES DE COSTES

Existen diferentes formas de clasificar los costes, siempre ligados a un proceso productivo:

· Costes directos: son los que se asocian a un producto directamente sin necesidad de realizar ningún tipo de reparto.

· Costes indirectos: es necesario recurrir a algún método de reparto para aplicarlos a un producto o proceso. Estos costes son comunes a más productos o procesos y su reparto o distribución atenderá a criterios arbitrarios y subjetivos.

Otra clasificación, generalmente la más usada por las empresas de restauración, clasifica los costes totales en:

· Costes variables: varían proporcionalmente en función de las unidades producidas en cocina o consumiciones servidas en bar o comedor.

· Costes fijos: son aquellos que permanecen invariables al nivel de producción en el mismo periodo de tiempo. Se mantienen constantes sin verse afectados por las alteraciones del nivel de producción.

Son costes variables los costes de materias primas (alimentos) empleadas, ya que a medida que aumenta el número de cubiertos servidos, aumentan los costes de forma proporcional.

Son costes fijos los costes de personal (salarios, cargas sociales, etc), los gastos generales, los gastos de administración y las amortizaciones. Aunque estos costes son considerados como costes fijos en general, puede una parte de los mismos considerarse como costes semivariables, ya que las empresas contratan personal eventual o extra en los momentos de mayor trabajo.

35.2 COMPONENTES DEL PRECIO

El precio de venta de un bien o servicio incluye, diversos costes ya mencionados, y también un beneficio neto, que retribuye la inversión realizada. Estos costes son:

+ Ventas o ingresos por ventas

– Coste de materias primas

= Beneficio Bruto (BB) o Margen Bruto de Explotación (MBE)

– Costes de personal

– Gastos Generales

= Beneficio Neto (BN)

o lo que es lo mismo:

+ Coste de materias primas

+ gastos de personal

+ gastos generales

– coste de consumo de materias primas por parte de los empleados

+ Beneficio Neto

= Ventas o Ingresos por ventas

a) Ventas o Ingresos por ventas

Corresponde a los ingresos obtenidos por la venta de productos o servicios, al contado o facturados a crédito, realizados durante el periodo que se analiza.

De los ingresos por ventas se deben deducir los demás costes hasta conseguir el beneficio neto o contribución de explotación fijado de antemano en el presupuesto de ventas.

b) Coste de alimentos o de materias primas.

También se le denomina food –cost. Se obtiene por diferencia de inventarios inicial y final del periodo a estudiar. Al final de cada periodo se realiza un inventario físico y se valora, por el método elegido por la empresa (FIFO, LIFO, medio ponderado…) o cualquier otro.

Se toma como referencia el inventario final del periodo anterior al de estudio, que se convertirá en inventario inicial del periodo siguiente. A este inventario se le suman las compras o entradas del periodo que se analiza, ya sean crédito o contado, y se le resta el valor del inventario final. El resultado será el consumo de materias primas:

+ Inventario inicial (Existencia iniciales) Ei

+ Compras o entradas (crédito y contado)

= Existencias disponibles del periodo

– inventario Final (Existencias finales) Ef

= CONSUMOS

Este consumo no refleja el consumo real de alimentos respecto a las ventas, ya que no se tiene en cuenta el consumo realizado por los empleados, ni las cesiones de cocina o desde otras unidades de venta. Por ejemplo, de la cafetería o el bar terraza.

Para precisar con exactitud este consumo, es preciso deducir el coste de los alimentos consumidos por el personal, así como las cesiones o entradas y salidas desde cocina o intersecciones con otros departamentos.

Est procedimiento es más exacto, ya que expresa el consumo real de alimentos:

+ Inventario inicial (Existencia iniciales) Ei

+ Compras o entradas (crédito y contado)

+ Entradas y cesiones a cocina de otras unidades de venta

= Existencias disponibles del periodo

– cesiones de alimentos desde la cocina a otras unidades de venta

– coste de la comida consumida por los empleados

– inventario Final (Existencias finales) Ef

= CONSUMOS

Este coste puede expresarse en valor absoluto o bien en porcentajes respecto a las ventas, mediante la siguiente relación:

Consumo de materias primas x 100 = % Ventas

El primer método nos proporciona el consumo global de alimentos y el segundo, el coste real de alimentos respecto a las ventas efectuadas a clientes. Este último es algo más complicado, ya que exige controlar mediante vales de cesión, las entradas y salidas de alimentos a y desde cocina, y requiere calcular el coste diario de los alimentos de los empleados, lo que no resulta siempre fácil.

La producción de la pastelería y/o la panadería puede establecerse mediante el mismo método de gestión, con el fin de imputar correctamente los consumos al departamento de pastelería y panadería. El control de la gestión de la producción consistirá en calcular el coste medio de una porción o unidad de pastelería vendida durante un periodo dado, de la misma manera que se establece para la cocina, por diferencia de inventario.

Si a este consumo de materias primas durante el periodo estudiado, lo dividimos entre el número de porciones o piezas vendidas (datos obtenidos del control de comandas), obtendremos el coste medio real de la porción de pastelería/panadería vendida.

c) Margen Bruto de Explotación (MBE 0 BB)

Se conoce también como Beneficio Bruto y el Plan General Contable lo define como la diferencia existente entre los ingresos netos generados por una actividad y los costes variables (consumos de materias primas).

MBE = BB = INGRESOS – Cv

BB = MBE = Costes de personal CP) + gastos generales(GG) + Beneficio neto (BN)

Es de suponer que la empresa, con el BB o MBE ha de cubrir la totalidad de los costes fijos y obtener el beneficio neto deseado.

El BB nunca ha de ser inferior al 65% de los ingresos (según los datos del sector).

Si a la facturación (Cifra de Ventas) o Ingresos Netos le deducimos los costes variables obtendremos el BB:

BB = INGRESOS (I) – Cmp

Si empleamos el ratio en porcentaje de materias primas:

Cmp = % I

En la generalidad de los establecimientos de restauración el valor en porcentaje del coste de las materias primas (Cmp) oscila entre un 35% y un 40%. Por lo tanto el valor mínimo en porcentaje que debe alcanzar el BB nunca debe ser inferior al 55% del valor de las ventas para que la explotación esté equilibrada.

d) Prime cost o coste de fabricación

Este coste, denominado de producción o fabricación, comprende la suma de los costes de alimentos y del coste de personal o laboral, y se expresa:

Cfabric. = Cmp + Cper Puede expresarse en % si se compara con las ventas o ingresos:

(A)% = C fabric ; A x ingresos = C fabric Ingresos

Antes hemos visto que el ratio de Cmp(%) = Cmp ; C x ingresos = Cmp

Ingresos Igualmente puede hacerse con el Gasto o coste de personal:

(B)% = C personal ; B x ingresos = Cpersonal Ingresos

Si sustituimos estos dos valores en la fórmula del prime-cost o coste de Fabricación:

Cfabr= Cmp + C personal Ingresos

C fabr = C + B

Siendo C fabr menor o igual que 0,75; es decir, el ratio del prime-cost no debe exceder del 75% de las ventas.

En un hotel o en cualquiera de las empresas de pastelería o panadería artesanal e industrial la imputación de los costes fijos o de estructura a cada unidad de producción es arbitraria, subjetiva y poco adecuada, ay que implica grandes dificultades de reparto, lo que distorsiona la gestión de los departamentos correspondientes. Con determinados controles no es difícil establecer el coste de alimentos y bebidas, ni los costes de personal de la unidad de restauración, pues conocemos la plantilla y el importe de la nómina, ya que son los únicos que se pueden imputar fiablemente.

Así la fórmula anterior servirá como indicador del servicio de restauración, ya que relaciona materias primas y personal globalmente.

e) Costes de personal

Una vez analizado el coste de producción es preciso establecer que el ratio o coeficiente de personal esté comprendido entre el 0,25 y 0,40; es decir que equivalga entre el 25% y el 40% de las ventas o ingresos. Deberá ser siempre menor que el de materias primas para que exista una relación de equilibrio y la gestión esté saneada.

Se debe tener presente que, para conseguir unas ventas crecientes, el ratio de personal tiende siempre a crecer por encima de ellas, por lo que debe buscarse una relación equilibrada entre ambos conceptos.

Ejemplo:

Supongamos que para servir en un restaurante a 70 clientes, son necesarias 5 personas; una por cada 14 clientes. Si se incrementa el número de clientes a 79, necesitaríamos una persona más para mantener el mismo nivel de prestación en el restaurante. Sin embargo, los ingresos medios necesarios para equilibrar estarían ahora en 84 clientes, con lo que perderíamos el equivalente de venta de 5.

Ha aumentado el coste de personal y también los ingresos, pero éstos últimos no lo hacen en la misma proporción que los primeros, por lo que la relación se desequilibra.

f) Costes generales (GG) o Gastos de Explotación

Son gastos necesarios para la producción, pero su imputación a priori a cada unidad producida es muy difícil de determinar, siendo arbitraria y difícil su distribución.

Podemos agruparlos en varias categorías para facilitar esta labor:

a) Costes de funcionamiento: sin ellos la producción del restaurante no sería posible:

– energía y agua

– productos de limpieza

– reparaciones y mantenimiento

– reposición de material

– tasas e impuestos municipales

– seguros

– vestuario de personal.

b) Costes de gestión: son necesarios para la correcta gestión de la empresa y permiten la comunicación con proveedores y clientes:

– teléfono y fax

– equipos informáticos

– material fungible (papel, facturas, comandas, vales…)

– imprenta: cartas, menús, folletos, etc.

c) Otros gastos de explotación generales: alquileres, amortizaciones, intereses pagados.

Como norma, y para seguir con un criterio de equilibrio de costes, el ratio de gastos de explotación no deberá superar el 12% de las ventas o ingresos netos, puesto que un coste mayor disminuirá sensiblemente el beneficio neto. Pueden expresarse en valor absoluto o en porcentaje.

g) Resultados de la Explotación o Beneficio Neto (BN)

También se denomina Contribución de Explotación y es el resultado de la gestión económica. Con este beneficio neto retribuiremos el capital invertido por la empresa cualquiera que sea su forma jurídica y también la gestión de explotación.

El resultado o Beneficio Neto se obtiene restando a los Ingresos Netos totales, los costes totales.

Para calcular las ventas totales no existe dificultad alguna, ya que se obtienen de sumar globalmente cada una de las ventas o ingresos parciales. Las ventas totales representan el valor porcentual del 100%.

El Beneficio Neto puede también expresarse en porcentaje relacionándolo con las ventas según la siguiente fórmula:

Beneficio Neto (%) = Benefico neto (en Euros) x 100

Ventas netas (en Euros)

Lo mismo se puede hacer para representar en forma de % todos los costes imputables a la explotación.

35.3 CÁLCULO DEL COSTE DE MATERIAS PRIMAS

El coste de alimentos o de materias primas ya se ha definido como “la valoración económica de los consumos de alimentos y bebidas empleados en la preparación de uno o varios platos”.

Para poder calcular el coste de estos alimentos, una vez determinadas por el jefe de cocina las minutas o menús, se procederá a realizar:

1º. Las hojas de escandallo de géneros o tests de rendimiento. 2º. Las fichas técnicas de fabricación del plato.

3º. Las hojas de coste del plato.

b) Hojas de Escandallo o Tests de rendimiento.

Muchas empresas de restauración compran las materias primas en bruto a un precio; dichas materias primas serán transformadas posteriormente en los procesos de cocina. Se las limpia de cargas superfluas (mermas) y se realizan diversos aprovechamientos que son valorados, generalmente, a precios de mercado para obtener, finalmente, la parte limpia y dispuesta para su porcionamiento y cocinado. El precio de compra de la pieza ya limpia ha cambiado y resulta más caro que el precio de compra. Se trata de establecer cuál es ésta mediante cálculos sencillos como se muestra a continuación.

Ejemplo.

El restaurante “X” compra un solomillo de ternera cuyo peso bruto es 2,8 kg al precio de 13,07 euros, por lo que el valor total del coste asciende a 36,6 euros. El peso neto de la ración es de 150 gr por persona.

Procedimiento:

a) Preparación y limpieza de la carne. Mediante la limpieza obtendremos:

– 300 gr de desperdicios o mermas, sin valor comercial.

– 300 gr de puntas de solomillo. Se utilizarán para brochetas. El precio de compra en mercado es de 7,5 euros/kg.

– 100 gr de pequeños trozos que se utilizarán como carne picada para hamburguesas o farsa. El precio de mercado es de 6 euros/kg.

– 2,1 kg de solomillo limpio para tournedos, chateaubriand o filetes.

b) Cálculo del coste del kilo de carne preparada para cocinar.

– Pieza entera: 2,8 kg x 13,07 euros/kg = 36,60 euros.

– Carne brochetas: 0,3 kg x 7,5 euros/kg = 2,25 euros.

– Carne picada: 0,1 kg x 6euros/kr = 0,6 euros.

El coste total del solomillo limpio será:

36,6 – 2,25 – 0,6 = 33,75 euros

El solomillo limpio peso 2,1 kg. el kilo valdrá:

33,75 euros = 16,07 euros/kilo

2,1 kg

c) Cálculo de las raciones y del coste por ración. Cada ración pesa 150 gr. De la pieza se obtiene:

2,1 kilos = 14 raciones

0,150 kilos

El coste de cada ración será:

Coste total de solomillo limpio = 33,75 euros = 2,41 euros.

Nº raciones 14 raciones

d) Cálculo del coeficiente multiplicador. Este coeficiente se calcula no para establecer el precio de venta teórico, sino para relacionar el coste de la ración y el precio de compra del kilo de carne en bruto antes de su limpieza.

Coeficiente = coste neto de la ración

Precio del kilo (en bruto)

Así tenemos :

Coeficiente = 2,41 euros/ración = 0,1844

13.,07 euros/kilo

La aplicación práctica del coeficiente sirve, para que sólo con multiplicar el nuevo precio del kilo del producto en bruto por dicho coeficiente, se pueda obtener el nuevo coste de la ración, sin tener que realizar nuevamente el escandallo.

En el supuesto anterior si el precio de compra del solomillo sufre una variación importante y pasa a ser de 15,03 euros/kilo, el nuevo coste del plato sería:

15,03 euros/kilo x 0,1844 = 2,77 euros

c) Hojas de coste

Las elabora el jefe de cocina. En ellas se indican los ingredientes, el nº de raciones, el proceso de elaboración de la receta y sugerencias de presentación y emplatado.

Se garantiza con su uso que siempre se emplearán las mismas cantidades de materias primas. Su coste, mientras no haya variaciones de precios, será también el mismo y garantizará el mismo BB o MBE. Cuando se produzcan variaciones importantes en los precios de compra se modificará la valoración de la Hoja de coste (coste de materias primas y PVP), con el fin de mantener el mismo MBE.

La hoja de coste mostrará los siguientes datos:

– Evolución y comparación de los precios de compra en las diferentes fechas de valoración.

– Coste total de los alimentos y coste unitario en valor absoluto y porcentaje.

– Número de raciones a elaborar.

– MBE o rendimiento por ración (en euros y porcentaje).

– Precio de venta teórico y PVP a cobrar por ración, incluyendo o no el IVA.

d) Determinación del coste y rendimiento de ventas de un plato.

Ya se ha expuesto que el precio de venta está compuesto de diferentes costes y de un beneficio deseado. Analizando estos costes en forma de porcentaje se observa que si al coste de alimentos le añadimos los costes de personal, los gastos generales y le sumamos el porcentaje de beneficio, se obtiene el precio de venta:

PVP (100%) = Cmp (%) + Cmo (%) + GG (%) + BN (%)

Si el precio de venta representa el 100% y hemos establecido un coste de materias primas (Cmp) del 35% al 45%, nos quedaría un MBE del 65% ó 55%, puesto que :

VENTAS (100%) – Cmp ( 35%, 45%) = MBE (65%, 55%)

Como sabemos que el MBE representa la suma de los costes de personal, los gastos generales y el beneficio neto, si tomamos el 65% como MBE, nos quedaría un 35% para coste de alimentos.

Para poder determinar el precio de venta teórico partiendo del coste de los alimentos reflejado en la Hoja de coste, multiplicaremos éste por un ratio o coeficiente multiplicador igual a:

R = 100

% Cmp

En el caso explicado el ratio sería: R = 100/ 35 = 2,858

Por el contrario, si el precio de venta lo dividimos por el ratio correspondiente, obtendremos el Cmp: PVP / R = Cmp, de donde PVP = Cmp x R.

Sustituyendo:

PVP = Coste de los alimentos x 100

%coste de los alimentos

e) Costes de un banquete y su rendimiento.

El servicio de banquetes en aquellos establecimientos que lo realizan, les sirve para sanear su cuenta de explotación, ya que su rendimiento o BB es alto, permitiendo al establecimiento alcanzar su punto muerto o UR y obtener los beneficios en su cuenta de Resultados.

También permite la utilización más racional del personal, reduciendo sus tiempos muertos. Para establecer el coste de un banquete hay que determinar:

1. El menú a servir.

2. El cálculo del coste de los alimentos empleados.

3. Los coste de personal.

4. Los gastos generales inherentes al banquete: alquiler de material, orquesta, flores..)

5. Beneficio neto esperado.

35.4 MÉTODOS PARA LA DETERMINACIÓN, IMPUTACIÓN, CONTROL Y EVALUACIÓN DE CONSUMOS.

a) Determinación de consumos

La determinación de consumos en empresas de restauración, se lleva a cabo a partir del inventario inicial de Economato-bodega o almacén, más las compras del periodo, menos las existencias finales.

En este tipo de empresas suelen incluirse en estos cálculos otra serie de partidas como : comidas de personal, comidas o invitaciones de dirección, invitaciones a clientes, aperitivos o géneros sin posibilidad de usar (deterioros, mermas, caducidad…), que se han de restar de la cifra global.

b) Imputación de consumos

Al tratarse de empresas, generalmente organizadas en departamentos dentro de los cuales pueden existir diferentes puntos de venta de comidas y bebidas (bar, comedor, snack, disco-bar, grill, piscina…) se hace la gestión y el análisis de resultados por separado. Esto debe llevar consigo un control riguroso de los consumos de cada sección o departamento, del mismo modo que se han de controlar las transferencias que se producen entre uno y otro.

Por ello es habitual encontrar establecimientos en los que se separan las entradas y salidas del siguiente modo:

1. Entradas:

· Entrada en economato

· Entrada en bodega

· Entrada en almacén general

2. Salidas:

· De economato a cocina principal

· De economato a otras cocinas

· De economato a bar

· De bodega a bar

· De bodega a cocina principal….etc.

3. Consumos:

· De cocina principal a otras

· De cocinas secundarias

· De Bar principal

· De snack….

4. Transferencias:

· De cocina principal a otras

· De bar a cocina principal

· De cocina principal a bar…etc.

El cálculo de los consumos generales se haría del mismo modo que se ha indicado con anterioridad, pero tendiendo en cuenta la diversificación de entradas, salidas y transferencias.

c) Control y evaluación de consumos

Una vez realizada la determinación e imputación de consumos a las diferentes secciones o departamentos del establecimiento, y a la vista de los consumos realizados en un periodo determinado, se podrán analizar las desviaciones que se habrán producido y tomar las medidas oportunas.

Las desviaciones, si las hay, pueden deberse a:

– mal racionamiento o aprovechamiento de géneros

– compras desequilibradas

– desconexión entre cocinas y comedores

– mala gestión del establecimiento

– errores de cálculo en los consumos…etc.

35.5 ANÁLISIS DE NIVELES DE PRODUCTIVIDAD

Este análisis consiste en conocer cuáles son los valores (generalmente en porcentajes) de productividad de cada uno de los departamentos, áreas o secciones de prestación del servicio de comidas y bebidas, comparando los ingresos de éstos con los ingresos generados por el área o departamento general o con los ingresos totales del establecimiento.

Los resultados del análisis reflejarán la necesidad o no de adoptar medidas correctoras, en función de los causas o errores detectados, así como de las desviaciones producidas respecto a lo previsto o programado.

Actualmente este control se realiza mediante sistemas informáticos, que permiten un conocimiento inmediato de los datos de la desviación, sus posibles causas y medidas a tomar.

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Bibliografía:

Organización y Gestión de la restauración. Javier Cerra. Edt. Interamericana. Gestión de Producción de alojamientos y restauración. Javier Cerra y otros. Síntesis. Ofertas Gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento. McGraw-Hill.

Marketing de restauración. Michel Rochat. Gestion 2000.com