Tema 36 – Precios y control de ventas en restauración: · política de precios como variable del marketing operacional. Técnicas para asignación de precios a los distintos componentes de las ofertas gastronómicas. Métodos para evaluar las ventas.

36.1 POLÍTICA DE PRECIOS COMO VARIABLE DEL MARKETING OPERACIONAL.

(Ver TEMA 20: VARIABLES DEL MARKETING OPERACIONAL: Precio)

36.2 TÉCNICAS PARA ASIGNACIÓN DE PRECIOS A LOS DISTINTOS COMPONENTES DE LAS OFERTAS GASTRONÓMICAS.

· Consideraciones generales.

· Métodos de fijación de precios:

– Coeficiente multiplicador.

– Principios de Omnes.

– Menú engineering.

36.3 MÉTODOS PARA EVALUAR LAS VENTAS

· Cuenta de Explotación y Resumen Mensual de actividades:

– Estructura de la cuenta.

– Análisis del Umbral de Rentabilidad o Punto Muerto de Explotación

– Presupuesto de Explotación.

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36.2 TÉCNICAS PARA ASIGNACIÓN DE PRECIOS A LOS DISTINTOS COMPONENTES DE LAS OFERTAS GASTRONÓMICAS.

· Consideraciones generales.

Existen diferentes métodos de fijación de precios de los platos de una carta o menús diversos.

Cuando se trata de fijar el precio a un producto pueden aplicarse básicamente TRES MÉTODOS que dependen de:

– los costes,

– la competencia

– el mercado o la demanda.

Estos procedimientos son válidos para establecer el precio de productos individuales y se valoran en ellos tanto aspectos económicos como comerciales.

Los costes van a condicionar el nivel inferior del precio. La percepción del valor del producto por el consumidor establece el nivel más alto para el precio. La situación de la competencia condicionará la fijación del precio entre ambos niveles.

Los métodos basados en los costes son el procedimiento más usual en las empresas de restauración. Consisten, básicamente, en sumar al coste del producto un margen de beneficio.

El primer método es el sistema de cálculo conocido como direct cost , que considera solamente los costes variables (alimentos), a lo que añade un margen de contribución destinado a generar, además de beneficios, una cantidad que cubre los costes fijos 8personal y gastos generales), pero puede ocurrir que no asegure un margen global (adición de los márgenes de cada producto) que cubra la totalidad de los costes fijos, en el caso de que no se cubran los objetivos de ventas reales marcados por el establecimiento.

El segundo sistema de cálculo denominado full cost, considera todos los costes, tanto fijos como variables, a los que añade un margen.

Los métodos utilizados son:

– Coeficiente multiplicador.

– Los principios de Omnes.

– El menú engineering.

Coeficiente multiplicador

Este método utiliza el sistema del direct-cost y comienza con la fijación del porcentaje del coste de los alimentos de un plato. Después se deduce un coeficiente multiplicador que se aplica a estos costes para obtener un precio teórico de venta. El precio real que se va a cobrar al cliente se fijará en función de los factores antes mencionados.

Se comienza calculando el coste de un plato según la Hoja de coste del mismo. A este coste se le asigna el porcentaje establecido, lo que permite obtener el rendimiento (MBE), que será la diferencia entre el 100% del precio de venta y el %del coste de las materias primas estimado.

El método puede aplicarse de varias maneras:

1. Según el coste de materias primas.

2. Aplicando el coeficiente a los costes directos de producción.

3. Aplicando el coeficiente a los costes totales.

1. Aplicación según coste de materias primas

Es la más usada por la mayoría de los restauradores y ya se ha visto con anterioridad. La principal ventaja de este método es que es sencillo de calcular y de aplicar y su principal inconveniente radica en que el restaurador parte de una estimación en el porcentaje del Coste de Materias Primas y supone que con el porcentaje restante, cubrirá las previsiones del coste de producción y se asegurará un beneficio, cosa que no ocurre con toda fiabilidad.

2. Aplicación del coeficiente a costes directos de producción.

Se llaman costes directos de producción o prime-costs a la suma del Coste de Materias Primas y el Coste de Mano de Obra.

El proceso consiste en calcular el coeficiente que representa la suma de ambos costes y el precio de venta se obtiene de dividir la suma de ambos costes (Cmp + Cmo) por la suma de sus respectivos coeficientes, o también de multiplicar la suma de ambos costes por el coeficiente de ambos ( 100 )

% + %

3. Aplicación del coeficiente a los costes totales

El proceso es el mismo que el descrito en el apartado anterior, pero teniendo en cuenta, además, el coeficiente de los Gastos Generales.

Principios de Onmnes

(Ver TEMA 29)

Menú engineering

(Ver TEMA 29)

36.3 MÉTODOS PARA EVALUAR LAS VENTAS

· Cuenta de Explotación y Resumen Mensual de actividades:

Estructura de la cuenta

La cuenta de Explotación constituye la síntesis de los grupos “Compras y Gastos por naturaleza” y “Ventas e ingresos por naturaleza” en flujos (entradas y salidas) e indica la venta o resultado de la gestión empresarial en un periodo o ejercicio determinado, desapareciendo al final del mismo.

Son las llamadas cuentas anuales del Plan general de Contabilidad. EXTRACTO DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS ABREVIADA

La cuenta de explotación muestra básicamente:

1. Ingresos de explotación por venta de productos o servicios.

2. Gastos del periodo detallados en las partidas siguientes:

a) consumos de materias primas,

b) gastos de personal,

c) gastos de explotación.

3. Diferencia entre ingresos y gastos, denominada contribución de explotación o Beneficio Neto.

4. MBE.

El Resumen Mensual de Actividades tiene, básicamente la misma estructura que la cuenta de explotación y es el modelo de ésta que utilizan las empresas de restauración colectiva. Permite comparar mes a mes el presupuesto económico de la empresa y realizar su acumulado hasta ese mes.

Ambos documentos contemplan los mismos grupos de cuentas y ambos sirven para determinar el resultado.

Formalmente, son dos estados distintos y sus diferencias consisten en:

1. La cuenta de explotación es un documento contable y el RMA es un docuemnto extracontable; por tanto este último puede elaborarse con datos contables o extracontables si se desea.

2. La cuenta de explotación es general para las expresas; es decir, no contempla explotaciones por separado (caso de una cadena de restaurantes gestionada por la misma empresa), y refleja todos los datos agrupados. El RMA se establece para cada unidad de explotación en concreto (para cada restaurante).

3. Todas las cuentas de ingresos y gastos están recogidas en la cuenta de explotación; en el RMA, determinadas cuantas referidas en su mayoría a la administración de la empresa en general, no se contemplan 8gastos de estructura,etc).

Análisis del Umbral de Rentabilidad (UR) o Punto Muerto de Explotación

Se conoce como Umbral de Rentabilidad o Punto Muerto al conocimiento del volumen mínimo de actividad a partir del cual se empieza a tener beneficios.

Este volumen mínimo de actividad equivale al número de ventas necesarias para que la empresa ( o un departamento de la empresa, concretamente el de producción), cubra la totalidad de los costes o, lo que es lo mismo, cuando los ingresos generados por la venta de sus productos se igualan a sus costes totales.

El punto muerto depende de la estructura de los costes de la empresa (fijos y variables). Podemos determinar su cálculo del siguiente modo:

Bfo = Ingresos totales – Costes totales = 0; de donde Ingresos – Costes = 0; y despejando Ingresos = Costes.

Como los I totales son el resultado de multiplicar el nº de unidades vendidas por su precio de venta (I = Q x P) y los Costes totales se dividen en Costes fijos (Cf) y costes variables (CV x Q) , dependientes del volumen de actividad, podemos expresar la igualdad anterior como sigue:

It = P x Q

Ct = (Cv x Q) + Cf

P x Q = (Cv x Q) + Cf

Siendo P el precio de venta y Q el número de unidades vendidas.

Despejando Q, obtendremos el umbral de Rentabilidad (UR) para el cual los beneficios son nulos:

(P x Q) – (Cv x Q) = CF; (P –Cv) x Q = Cf

y despejando:

siendo “m” el margen unitario obtenido en la venta del producto

Para ventas superiores al UR, se comienza a generar beneficio, de modo que cada unidad adicional vendida contribuye al beneficio en “m” unidades monetarias, y para ventas inferiores al UR, se generan pérdidas hasta un máximo de la totalidad de los costes fijos.

Ejemplo de aplicación a una empresa de restauración

Sabemos que para calcular el punto muerto las ventas totales igualan los costes totales (fijos + variables) y que el beneficio es cero.

Ventas totales = Cmp + costes de personal + Gastos Generales * Beneficio Como el beneficio es cero, tendremos:

Ventas totales = Cmp + costes de personal + Gastos generales O lo que es lo mismo:

Ventas = Cv + Cf.

Si se estima que los Cv suponen el 38% de las ventas y se tratara de un restaurante que hubiera lanzado en el periodo a estudiar las siguientes cifras: costes de personal valorados en 16.527,83 euros y gastos generales estimados en 5.258,86 euros, se procede del siguiente modo:

Estableciendo una relación en porcentaje que ya conocemos:

Ventas – coste de alimentos = MBE 100% – 38% = 62%.

Por lo que el 62% de las ventas = 16.527,83 + 5.258,86 = 21.786,69 euros

Y las ventas serán Ventas = 21.786,69 x 100 = 35. 139,82 euros

62

Esta cantidad será la que necesitemos vender para que se iguale a nuestros costes. A partir de aquí cada unidad vendida, nos proporcionará un beneficio.

* Presupuesto de Explotación

· El presupuesto, concepto y elaboración

El presupuesto de explotación de un establecimiento hostelero, de panadería o pastelería, forma parte de un presupuesto general que comprende aspectos económicos o de explotación y financieros.

Los presupuestos económicos o de financiación son los siguientes:

– presupuesto de ventas

– presupuesto de costes de explotación:

1. presupuesto de costes de alimentos y bebidas

2. presupuesto de costes laborales

3. presupuesto de gastos generales

Por presupuesto se entiende la predicción de las operaciones futuras de la empresa. Esta previsión permite prever los resultados y planificar consecuentemente con ellos. Es, pues, un instrumento de dirección.

Una vez establecido, posibilita la comparación con la realidad, se procede al análisis de las desviaciones y a su corrección si es posible. Esta comparación es lo que se conoce como control presupuestario.

Todos los cálculos deberán referirse a un ejercicio económico, un año, aunque es recomendable que sean mensuales y de ahí se obtendrá la estimación anual.

El presupuesto se elabora siempre sobre la base de datos reales; es decir, se toman como referencia hechos y elementos que ya han sucedido, que han sido anteriores en el tiempo y que, utilizados adecuadamente, ayudarán a predecir el futuro.

El control presupuestario se realiza se realiza mediante la siguiente igualdad matemática:

Para llevar a cabo este control las empresas han de establecer con anterioridad una serie de pautas que se resumen en:

1. Establecimiento de desviaciones: se deberá cuidar que previsiones y realizaciones sean consideradas categorías idénticas; para ello, el sistema presupuestario y el contable deberán ser similares.

2. Plazo de confrontación: la desviación que se produzca puede significar un error de gestión, y para que la información sobre ella sea útil al interesado (la empresa), es preciso que sea rápida. Por ello las empresas suelen establecer un control mensual mediante el RMA.

3. Análisis de las desviaciones: solamente se analizarán a fondo las desviaciones de peso; es decir aquellas que superen mucho la norma o los márgenes previstos.

· Presupuesto de ventas

Se trata de determinar el volumen de ventas de una explotación en el ejercicio siguiente al actual (n + 1) y para ello se consideran los siguientes elementos:

a) Volumen de ventas del año n.

b) Fórmula de revisión de precios, cuando la haya. Esta fórmula recoge los índices de variación de precios de alimentos y salarios (prime-costs).

c) Situación de normalidad o anormalidad de la empresa (por ejemplo, cambio de número de comensales de una empresa de restauración colectiva; cambio de plantilla por diversas razones, etc).

Con estos datos basta para determinar el volumen de las ventas anuales por extrapolación, aunque es preferible el cálculo mensual porque permite contemplar las variaciones de una manera más exacta. Si se añade el presupuesto de gastos de administración, obtendremos el presupuesto general.

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Bibliografía:

Organización y Gestión de la restauración. Javier Cerra. Edt. Interamericana. Gestión de Producción de alojamientos y restauración. Javier Cerra y otros. Síntesis. Ofertas Gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento. McGraw-Hill.

Marketing de restauración. Michel Rochat. Gestion 2000.com