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Tema 4 – Instrumentos de control no presupuestario aplicables a empresas de hostelería y turismo. Técnicas de programación y control. Métodos de cálculo de tiempos. Utilidad de la planificación y el control.

GUIÓN-ESQUEMA

4.1 INTRODUCCIÓN.

4.2 EL CONTROL EN EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO.

a) Sistemas de control.

b) Objetivo principal del control.

c) Beneficios/Utilidad.

d) Clasificación del control.

4.3 TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

a) Controles tras la ejecución.

b) Controles pasivos o de constatación de la viabilidad.

c) Gráficos de Gantt.

d) Técnicas de Pert-CPM

4.4 MÉTODOS DE CÁLCULO DE TIEMPOS APLICABLES A EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO.

a) Hojas de procesos.

b) Diagramas de procesos:

– de movimientos

– de sucesión de operaciones

– de recorridos

– de circulación.

c) Análisis y medición de elementos en que se descompone la actividad:

1. Medición de tiempos: – cronometraje

– tiempos predeterminados

– datos normalizados (tablas).

2. Métodos basados en la ergonomía.

3. Métodos basados en la experiencia.

4.5 UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE PROCEDIMIENTOS

· Técnicas de:

– Diagnóstico

– Elección de objetivos

– Viabilidad de objetivos

– Definición de estrategias

– Distribución de funciones

– Determinación presupuestaria

– Procesos de control.

…………………………………………………………………………………………………………………………………………..

4.1 INTRODUCCIÓN

No puede haber planificación sin control. El proceso de la planificación en las empresas de hostelería y turismo, igual que en cualquier otra empresa, ha de asegurar que las decisiones adoptadas por la dirección o gerencia y que las acciones emprendidas por ésta, conduzcan a los objetivos diseñados previamente en la forma y amplitud fijadas.

Por tanto, se puede decir que, el control en la planificación de la empresa turística no es la última fase de ésta. El control es una necesidad inmediata, que se ha de concebir como parte consecutiva de toda actuación. Tampoco el control es simplemente una verificación de lo que se hace, sino un esfuerzo permanente de seguimiento de las actuaciones que responden a una programación general.

Los responsables de la actividad de control presupuestario y no presupuestario en las empresas de hostelería y turismo son los directores o gerentes de éstas. Al tratarse de individuos, de personas, se podría pensar que las características personales de cada uno podrían invalidar el valor de la verificación del control debido a:

– los intereses personales que impidan, por razones subjetivas, la ejecución de un control idóneo,

– las deformaciones sociológicas, que no permitan con precisión observar la realidad, por existir una alteración de la imagen,

– la falta de preparación técnica y de responsabilidad de los ejecutores del control.

Estas posibles situaciones se subsanan con una dirección que reúna las suficientes cualidades técnicas (profesionales) y humanas y con el apoyo y buen uso de los instrumentos de control existentes en el mercado actual y disponibles para las empresas del sector.

4.2 EL CONTROL EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO

a) Sistemas de control

En la hostelería y el turismo como actividades productivas de servicios, el proceso de control se hace necesario y muy complejo. La venta de servicios significa crear un actividad productiva potencial, muy difícil de verificar ya que las fuentes de ingresos (venta del uso de habitaciones en hoteles, venta del uso de plazas en medios de transporte, paquetes turísticos, etc..) sólo se transforman en producción cuando alguien, es decir un cliente, paga su servicio o hace uso de ellas. Por ello no es fácil, en caso de utilización del servicio, delimitar el resultado final de este uso, puesto que forman parte de él decisiones subjetivas del usuario, fuera de nuestro control.

A pesar de estas dificultades, las empresas de hostelería y turismo aplican sistemas de control que pueden responder a dos ideas o concepciones de éste:

a) El concepto clásico de control-verificación, que se manifiesta como un ejercicio del poder de la gerencia o dirección de la empresa y que sigue al momento de la decisión. Consiste, por tanto, en examinar un producto o servicio o el resultado de un trabajo o un proceso de prestación, de manera que se comprueba que el cumplimiento está acorde con lo programado. (Ej: pequeñas empresas de restauración o pequeños hotelitos).

b) El control cibernético o informatizado. La incorporación de programas de gestión informatizados en las empresas del sector permite la autoevaluación, haciendo uso de los registros y controles instalados en los propios programas.

c) Objetivo principal

Tanto si se emplea un sistema u otro de control (antes mencionados) o ambos de modo simultáneo la empresa busca y ha de pretender, llegar a la más alta eficacia en la utilización de factores y recursos a su disposición (técnicos y humanos).

El sistema de control tiene tres fases claramente diferenciadas:

1. Definición de aquello que quiere controlarse, determinando las variables a vigilar, los controles a establecer y los sistemas o normas de evaluación.

2. Comparación entre las operaciones efectuadas y los resultados programados en la fijación de objetivos.

3. Corrección de los procesos desviados o incumplidos.

b) Beneficios del control

El control de la planificación tiene un conjunto amplio de beneficios que se pueden considerar directos e indirectos:

a) Beneficios directos relacionados con la gerencia general:

· Creación de un inventario de datos, sin los cuales no podría realizarse el control.

· Obligación de tomar decisiones, considerando las desviaciones que pueda detectar el control, para adecuarse a los objetivos apropiados.

· Señalización de que el proceso debe alterarse, ya que el control está llamando la atención sobre la existencia de problemas.

· Coordinación entre los diversos servicios o departamentos, pues determina los desajustes en las actitudes de decisión.

· Distribución de responsabilidades, ya que el control proyectará las competencias de cada uno de los departamentos.

b) Beneficios indirectos relacionados con otros subsistemas de la empresa.

· Mantenimiento en el área de marketing del interés por la información y seguimiento de los resultados.

· Permanencia de la vigilancia de resultados en el área de financiación y de los flujos de caja.

· Ampliación del proceso de racionalización del uso de los factores productivos.

· Mejora de los servicios de la contabilidad de la explotación.

c) Clasificación del control

El control aplicable a las empresas turísticas puede clasificarse en función de varias características:

1. En cuanto al tiempo puede ser:

· permanente (un control continuo de los procesos)

· aleatorio (en cualquier momento, de manera casual)

· cíclico (fijando un periodo temporal para la reiniciación).

2. Respecto a la categoría:

· de manera jerárquica (procesos fundamentales)

· en todos los procesos y elementos del sistema.

3. Por la independencia de las secciones a controlar:

· de manera independiente

· en función de su participación en la cadena de producción y venta

· de manera interdependiente.

En un hotel, por ejemplo, se puede optar por controlar el proceso, según los periodos temporales habituales (temporadas alta y baja), sólo cada 4 meses, o también de forma cíclica; sólo los procedimientos, costes e ingresos del área de habitaciones que se considera la más importante; y de manera independiente y muestral en cualquier departamento del proceso, como puede ser el departamento de “alimentos y bebidas”.

4.3 TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

Una manera de clasificar las técnicas es aquella que las distribuye según el momento en que se realizan.

Desde otros enfoques generales los controles pueden ser:

a) CONTROLES TRAS LA EJECUCIÓN

Normalmente, como proceso habitual. Pueden hacerse tras el cumplimiento de las operaciones planificadas. Los sistemas más frecuentes suelen ser:

· El control presupuestario por el cual se mide periódicamente los ajustes y desajustes entre las previsiones y las realizaciones en términos de gastos e ingresos.

· Los controles estadísticos que se establecen mediante la determinación de ciertos ratios de producción, generalmente en procesos que se repiten con asiduidad o habitualidad, aunque no es imposible la realización en operaciones o procesos no frecuentes.

· Las auditorías externas, ejecutadas por expertos que suelen realizarlas en verificaciones normalizadas o excepcionales, cuando las condiciones económicas, financieras o técnicas lo exigen.

b) LOS CONTROLES PASIVOS O DE CONSTATACIÓN DE LA VIABILIDAD

· El control mediante simulaciones de las estrategias, planes, programas y presupuesto y su interrelación con los resultados previsibles, consiste en verificar que el proceso planificador se ajusta a la lógica y responde a un conjunto de circunstancias integradas.

· El control mediante modelos y escenarios pretende proyectar, con el fiel cumplimiento de las variables, estructuras e hipótesis contenidas, las tesis y resultados definidos en el Plan.

c) GRÁFICOS DE GANTT

Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

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Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:

· Iniciación de una actividad.

· Término de una actividad

· Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad.

· Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.

· Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.

· Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

CONTENIDO

El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.

Características

· Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.

· La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.

· Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.

d) TÉCNICAS DE PERT-CPM

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris. Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red.

Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más probable: t = (a + 4m + b) / 6 .

Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a

programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM.

Aplicación de las técnicas PERT:

· Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

· Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.

· Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.

· Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.

· Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.

· Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

· Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.

· Nos da un proyecto de coste mínimo.

En el mismo año, 1958, otra empresa , la Dupont de Nemours, creó una técnica similar denominada CPM (Critical Path Method) o Método del Camino Crítico.

Camino crítico

El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades.

Este concepto es utilizado por dos métodos:

· Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más probable de duración. Tiempo que se emplearía en condiciones normales (m). Situación determinista.

· Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los tiempos esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:

o Duración más corta (a) o Duración más larga (b)

o Duración más probable (m) (el mismo que en CPM) o Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6

Ambos métodos se han ido integrando y actualmente se habla de técnicas de PERT- CPM, cuya utilidad es tal, que llegan a resultar imprescindibles para la realización de proyectos que requieren la coordinación de gran número de actividades que han de efectuarse con medios limitados y en un tiempo cerrado.

El instrumento básico es el Gráfico o Grafo-PERT, que es un gráfico en el que se representa el proceso de realización del proyecto, como una secuencia de estados de ejecución y de actividades que conducen a dichos estados.

Los estados se representan mediante nudos o círculos y las actividades mediante flechas. Junto a las flechas se señalan las duraciones estimadas para las correspondientes actividades.

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4.4 MÉTODOS DE CÁLCULO DE TIEMPOS APLICABLES A EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO.

Para el cálculo de tiempos se emplean una serie de técnicas basadas en la experiencia, en la observación y examen de lo realizado. Para ello se utilizan algunos de los siguientes métodos:

a) HOJAS DE PROCESOS: se anotan los datos de observación directa. Se recogen en un documento todas las actividades que se hacen en un determinado proceso, pretendiendo hacer los cambios que se consideren más oportunos para mejorar el proceso.

b) DIAGRAMAS DE PROCESOS: son sistemas gráficos que, mediante el empleo de símbolos previamente definidos, permiten observar las actividades que se realizan en un proceso de trabajo. Entre los diferentes sistemas gráficos de procesos de trabajo destacan:

1. De movimientos: su objetivo es que los movimientos necesarios para realizar el proceso, se enlacen unos con otros, evitando movimientos innecesarios y pérdida de tiempo y esfuerzo (empresas de restauración social, catering comercial).

2. De sucesión de operaciones: Consiste en representar el número de veces que se ha llevado a cabo una de las actividades del proceso productivo.

3. De recorridos: Consiste en representar los pasos a seguir en cada una de las operaciones.

4. De circulación: Representación de actividades que se llevan a cabo simultáneamente.

c) ANÁLISIS Y MEDICIÓN DE ELEMENTOS EN QUE SE DESCOMPONE LA ACTIVIDAD.

Se trata de incrementar el rendimiento de los trabajadores a través de medir el esfuerzo de la mano de obra. Deben contabilizarse todas las acciones que se necesitan para realizar una tarea y descomponer estas acciones en los movimientos más simples realizados. Los tiempos obtenidos se utilizan para:

– planificar el número de empleados necesarios para realizar la actividad.

– Mejorar la dotación de maquinaria.

– Saber el tiempo concreto que lleva la realización de cada tarea.

– Averiguar el coste de la mano de obra.

– Establecer un sistema de remuneración por incentivos.

Este análisis se realiza mediante tres métodos:

1. MEDICIÓN DE TIEMPOS:

· CRONOMETRAJE: se aplica para la planificación de tareas en el sector hostelero, sobre todo para determinar los tiempos estándar.

· TIEMPOS PREDETERMINADOS: Relación de movimientos muy básicos o de operaciones muy simples, con sus tiempos respectivos. Es un método utilizado principalmente en el sector industrial.

· DATOS NORMALIZADOS: Son tablas de tiempos normalizados, de actividades muy frecuentes que se obtienen a través del cronometraje. De una manera sencilla y económica puede determinarse el tiempo de cualquier actividad, simplemente sumando el de los tiempos de los elementos que consta.

2. MÉTODOS BASADOS EN LA ERGONOMÍA:

La ergonomía tiene como objetivo la adaptación física del trabajo al hombre: temperatura, iluminación, espacio, etc. Se trata de mejorar la calidad de vida de los trabajadores y, como consecuencia, el rendimiento y la productividad. Las tareas o actividades, desde el punto de vista ergonómico, se clasifican en:

Fatigosas: suponen un esfuerzo muscular. En hoteles, por ejemplo, son las realizadas por marmitones y camareras de pisos.

Motrices. Suponen un esfuerzo estático. Son tareas que requieren control de reflejos, rapidez y precisión de movimientos. Para ello la ergonomía centra sus esfuerzos en diseño de mobiliario, buena iluminación, ambiente agradable, música ambiental…

Mentales: Suponen esfuerzo mental, vista y oído. Toma de decisiones y alta responsabilidad. Entrarían los jefes de recepción, de compras, de reservas, de economato y bodega, etc.

3. MÉTODOS BASADOS EN LA EXPERIENCIA

No son métodos cuantitativos, sino que se basan en el “buen hacer” de los empleados y responsables de área, sección o departamento.

4.5 UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS

El éxito de un plan empresarial depende de los mecanismos y procedimientos de ejecución. Por tanto, se ha de :

– Valorar la situación.

– Diagnosticar el horizonte.

– Definir las actuaciones a seguir.

– Aplicar las acciones pertinentes.

La consecución del Plan exige:

a) Técnicas de diagnóstico

Se parte de técnicas estadísticas para evaluar la situación, entre las que se pueden destacar:

– tratamiento de series estadísticas,

– estudios de bancos de datos,

– encuestas y sondeos, entre otros.

b) Técnicas de elección de objetivos

En la empresa turística, elegir bien los objetivos, determinará una mejor integración en el sistema. Estos, han de estar formulados en base a dos orientaciones:

– Relación de directrices generales.

– Alternativas de decisión.

c) Técnicas de viabilización de objetivos

Pueden medirse mediante la formulación y evaluación de proyectos. La viabilidad señala en qué medida es posible la ejecución de un proyecto:

– Definición del proyecto.

– Señalar procesos de consecución de objetivos.

– Evaluación económica del proyecto.

d) Técnicas de definición de estrategias

La empresa hostelera, ha de conocer perfectamente cuáles son sus posibilidades de actuación en respuesta a las preguntas ¿qué se puede hacer? ¿cómo puede hacerlo?

¿dónde? ¿cuándo?. En estas respuestas está el fundamento del plan estratégico.

e) Técnicas de distribución de funciones

Es necesario determinar las responsabilidades en la ejecución del Plan. No todos los departamentos pueden ni deben realizar las mismas funciones, ni del mismo modo; se impone, por tanto, aplicar técnicas de selección de acciones con determinadas competencias.

f) Técnicas de determinación presupuestaria

Todo proyecto exige la generación de recursos que financien la inversión realizada. El desarrollo del proyecto debe minimizarse en términos de coste, pero ha de buscarse la máxima rentabilidad; es decir, se ha de buscar la optimización de la inversión en términos de beneficio. Para ello será necesario:

– Estudio de inversiones.

– Control de costes.

– Definición de máximos y mínimos de inversión.

– Control de las inversiones.

g) Técnicas de procesos de control

La última fase será el seguimiento del proyecto. Habrá de vigilarse:

– Cumplimiento de los periodos o tiempos de operación.

– Cumplimiento de la estructura empresarial (seguimiento de inversiones y contratación de personal).

– Cumplimiento de niveles de producción.

– Cumplimiento de niveles de eficacia (evaluar productividad).

– Cumplimiento de objetivos de rentabilidad (valorar el beneficio).

– Cumplimiento de objetivos de mercado (cuotas de mercado).

Por último y, en definitiva, el objetivo del control ha de ser estímulo de la motivación por mejorar los procesos de la planificación empresarial y debe ser utilizado como un instrumento que ha de dinamizar la capacidad productiva. Se han de evitar las paralizaciones por los excesos controladores, así como también, como por la aplicación de complejos sistemas de verificación.

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Bibliografía:

Economía de la empresa. E. PÉREZ GOROSTEGUI. Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid.

Economía para la gestión de empresas Turísticas. M. FIGUEROLA PALOMO. Síntesis. http:\\gestiopolis.com